30 Setembro, 2008
Pois é pessoal, estamos de mudança. O tempo em que o blog esteve aqui no WordPress foi muito bom, mas estamos crescendo e precisamos ter mais autonomia e flexibilidade no formato do site.
Além disso, quero expandir as áreas de conhecimento do blog, disponibilizar outros tipos de atrativos e possibilitar que outras pessoas postem materiais, transformando o Abramente em um site mais completo.
Então é isso, espero vocês lá no AbraMente!
http://www.abramente.com
Abraços!
11 Setembro, 2008
Obrigado à todos que têm freqüentado o blog, espero poder continuar ajudando as pessoas e empresas com os materiais postados no blog.
Um grande abraço!
Deixe suas sugestões e críticas em nossa Caixa de Sugestões.
10 Setembro, 2008
Buenas!
O objetivo deste blog, além de servir pra mim como um mecanismo de “aprendizado compulsório” (hehe), também é ajudar as pessoas e as empresas onde trabalham.
Com base nas experiências profissionais que tenho ou tive é que tenho levantado os temas para os posts do blog, mas existe muito mais.
Além disso, não escrevo pra mim, escrevo para quem vem à internet procurando informações úteis que possam ajudá-las no seu ambiente de trabalho, na sua própria carreira profissional ou até mesmo no pessoal.
Por este motivo estou inaugurando este tópico que será a “Caixa de Sugestões Abramente”.
Fique à vontade para sugerir qualquer tipo de tema ou até mesmo para fazer críticas sobre o blog.
Pense nas dificuldades que sua empresa passa, nos problemas que você enfrenta no seua dia-a-dia, nos seus pontos fracos que gostaria de melhorar, ou nos fortes que pretende maximizar. Pense em tudo o que anda mal na sua vida profissional ou na empresa onde trabalha e use este espaço para “pedir ajuda”.
Farei o máximo possível para procurar soluções que funcionem comprovadamente em outras empresas, aliado às minhas próprias experiências e das pessoas com quem convivo.
É isso, o microfone está ligado, pode soltar o verbo… hehe.
Abraços e até o futuro!
7 Setembro, 2008
O blog mudou! Você poderá acessar este mesmo artigo mais atualizado no novo site.
Porque avaliar?
O capital humano é o que move as empresas. Caso você não acredite nisso, não prossiga com a leitura, pois não é minha intenção convencer ninguém de que as pessoas são o bem maior dentro de uma empresa.
Se uma empresa tem a intenção de se inserir em um ambiente global de competitividade, ela precisa investir no seu capital humano. Ela terá que criar “corpo” para entrar na briga com as demais empresas que já estão no mercado há mais tempo.
Quando falamos de capital físico sabemos exatamente como os investimentos podem ser aplicados no intuito de aumentá-lo. Mas e quando falamos de pessoas?
O feedback é uma das ferramentas mais importantes que as empresas dispõem para otimizarem o capital humano.
Para entender melhor o significado de feedback vou usar as definições que encontrei na wikipédia:
Feedback é o procedimento que consiste no provimento de informação à uma pessoa sobre o desempenho, conduta ou eventualidade executada por ela e objetiva reprimir, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações determinadas, executadas anteriormente.
É ainda, uma atividade executada com a finalidade de maximizar o desempenho de um indivíduo ou de um grupo. Processualmente, é oriundo de uma avaliação de Monitoria
O termo feedback é muito utilizado nas organizações onde é comum o trabalho em equipe (Com hierarquias bem definidas).
No entanto, os feedbacks também são comuns em organizações de trabalho com organogramas matriciais, onde não há hierarquia definida. Segundo Mascarenhas (2007, p. 34), o Feedback deve ser uma via de mão-dupla e deve esclarecer como alcançar o desempenho esperado.
O que podemos concluir com isso é que o feedback nos auxiliará a compreender como está o capital humano para que possamos tirar proveito dos pontos fortes e melhorar os pontos mais fracos.
Os pontos fortes são os diferenciais que a empresa possui, algo que não pode ser copiado e que representa um fator determinante para superar a concorrência.
Os pontos fracos precisam ser vistos como oportunidades de melhorar ainda mais o capital humano, evitando também que os concorrentes se aproveitem de nossas fraquezas.
Existe ainda um outro grande benefício que o feedback propicia. As pessoas avaliadas têm a oportunidade de crescerem melhorando seus pontos fracos, mas também deverão ser valorizadas e recompensadas pelas melhorias apresentadas e por se destacarem em quesitos que são importantes para as empresas. Isso cria um círculo virtuoso de crescimento pessoal e profissional, pois o retorno da avaliação, que é o próprio feedback, alimenta um processo de melhoria contínua do indivíduo. No final, todos ganham.
Muita atenção aqui!
O tiro pode sair no pé se a avaliação for tendenciosa e não mostrar resultados que se aproximem ao máximo possível da realidade. Os efeitos possíveis vão da desmotivação das pessoas até ações de melhoria que não geram resultados efetivos, porque foram focadas em indicadores que representam uma realidade distorcida.
Mas porque isso acontece? Porque na maioria das vezes esquecemos que uma pessoa se relaciona em uma empresa em diversos níveis, não somente com seu superior, não somente com seus subordinados e não somente com seus colegas de equipe. Vamos ver mais sobre isso adiante.
Como avaliar?
Espero que com o que foi dito até aqui tenhas compreendido o quanto o feedback é importante para a empresa e as pessoas que nela trabalham. Falaremos agora sobre como aplicar o processo de avaliação, considerando boas práticas conhecidas, para que os resultados sejam os melhores possíveis e para que os benefícios citados acima sejam alcançados.
1. Construindo a avaliação
Em primeiro lugar, precisamos de uma referência para avaliação, ou seja, que pontos serão avaliados. Diria que o conteúdo da avaliação deverá variar de acordo com o contexto do resultado que se objetiva.
Por exemplo, podemos, em um contexto mais abrangente, avaliar as pessoas com relação aos valores da empresa. Num contexto mais específico, podemos avaliar as pessoas em função das características profissionais e técnicas necessárias para um determinado tipo de atividade ou função.
Então o primeiro passo é identificar quais os indicadores que vamos medir. Se for relacionado aos valores da empresa, são estes valores que comporão o questionário de avaliação. No caso de avaliações mais técnicas, o responsável terá que identificar quais os pontos que serão avaliados considerando que estes pontos determinam o perfil esperado para a função.
2. Execução da avaliação
Em função do que venho estudando há algum tempo, adotei um modelo de avaliação que também tem sido adotado pela grande maioria das empresas que levam mais à sério essa questão, a avaliação 360°.
O método 360° veio para substituir o método tradicional, também chamado de 180°. Na Você S/A de Julho/2008 encontrei uma matéria interessante que trata do assunto, onde alguns profissionais da área mencionam suas experiências e dão dicas. Tomarei emprestada a tabela comparativa que foi disponibilizada nesta matéria para compreendermos melhor as diferenças entre a avaliação 360° e a 180°.
Método tradicional (180°)
O que é: a avaliação ocorre entre o avaliado e o líder.
Vantagens: Mais simples de aplicar e com custo mais baixo.
Riscos: Baixa qualidade do feedback. O peso da avaliação fica concentrado no gestor da pessoa avaliada.
Avaliação em rede (360°)
O que é: Um mesmo profissional é avaliado por uma rede de outros profissionais, que pode incluir pares, subordinados e até clientes.
Vantagens: O avaliado consegue ter uma visão mais ampla da percepção a respeito do seu trabalho.
Riscos: Todas as pessoas devem estar informadas sobre as regras do jogo, para evitar que a avaliação seja distorcida por aspectos pessoais, como amizade e antipatia.
Entre os riscos e vantagens dos dois métodos, opto pelo método em rede, pois independente de quem vá fazer a avaliação, a cultura de feedback precisa ser trabalhada antes, então os riscos do método em rede ficariam minimizados se esta conscientização for bem feita.
Quero falar sobre o nome deste método: avaliação em rede. O nome é sugestivo e quer dizer que a avaliação ocorre dentro de uma “rede de relacionamentos”. Saliento aqui a importância de tentarmos envolver a maioria dos níveis de relacionamentos possíveis no processo de avaliação para que os resultados não sejam tendenciosos.
Como assim tendenciosos?
Imagine que as pessoas que responderem meu questionário representem apenas 20% do total dos relacionamentos que possuo na empresa. Isso quer dizer que minha avaliação ficará restrita à estes relacionamentos e que possivelmente os outros 80% poderiam mudar totalmente o resultado.
Temos que nos preocupar com dois fatos aqui: confiança das pessoas no processo e credibilidade dos resultados gerados.
Imagine que você sabe que está sendo avaliado por algumas pessoas que não refletem o todo dos seus relacionamentos na empresa. Imediatamente ela se colocará em uma postura defensiva para com os resultados, pois ela sabe que eles não representam a “opinião geral”.
E pensemos agora somente nos resultados, na sua utilidade para o líder. Que problema teríamos como líderes se os resultados fossem parciais e tomássemos medidas em função destes resultados na intenção de trabalhar os pontos fracos das pessoas. Tempo desperdiçado, dinheiro jogado fora e credibilidade com os colaboradores perdida.
É por este motivo que eu defendo que a avaliação precisa atingir a maioria dos níveis da rede de relacionamentos, o custo de recursos é maior, mas o resultado vale a pena.
3. Como informar o resultado da avaliação (feedback)
Precisamos ter a sensibilidade de saber que estamos lidando com pessoas. Estar sob avaliação nos coloca naturalmente na defensiva. Temos que lembrar que o ser humano não gosta de estar sob julgamento, com seus pontos fracos à exposição.
Como apresentar então os resultados de forma que consigamos atingir o objetivo do feedback?
Concluindo…
A implantação de um processo de avaliação precisa ser precedida por um trabalho de mudança da cultura quanto ao avaliar e ser avaliado. As pessoas precisam ser preparadas para avaliar seus colegas de forma imparcial e também para estarem prontas para receber os resultados e usá-los no intuito de crescer no profissional e pessoal.
Além disso, a empresa precisará agir em função dos resultados no sentido de atuar nos pontos que dizem respeito à formação e preparo das pessoas. Ela terá que investir em cursos, treinamentos e orientação para que seus colaboradores alcancem as melhorias desejadas.
E lembre-se, avaliação não é só para subordinados, muito pelo contrário! Os líderes também precisam ser avaliados em todos os seus níveis de relacionamento, a qualidade da liderança determina a qualidade dos resultados obtidos onde ela atua.
Aproveitando a oportunidade, indico a avaliação de liderança 360° aplicada pela Merkatus, do meu amigo e mentor Carlos A. de Farias. O foco desta avaliação são os pontos que definem um líder na essência. Eu já fiz e recomendo, principalmente se você ocupa ou pretende ocupar um cargo de liderança.
Link para a página sobre autoliderança onde o Carlos apresenta a avaliação 360° na página da Merkatus:
http://www.merkatus.com.br/10_boletim/247.htm
Um grande abraço e até o futuro!
24 Agosto, 2008
O blog mudou! Você poderá acessar este mesmo artigo mais atualizado no novo site.
Resumo: este post é mais um da série que pretende analisar o livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia“ do Falconi.
Gerente como líder de mudanças
O principal objetivo desta parte do livro é destacar a importância que as mudanças têm para a sobrevivência da empresa dentro de um mercado global e competitivo, indicando qual o papel do líder neste processo.
Para que a empresa tenha condições de sobreviver e evoluir neste mercado, só há um caminho: trabalhar com metas tão agressivas quanto o próprio mercado. Se eu quero alcançar metas é preciso promover mudanças, esse é o processo gerencial. E se as metas são agressivas, as mudanças serão proporcionalmente drásticas.
Sabemos que é nato do homem resistir à mudança, independente de sua abrangência ou da parte da sua vida que é afetada por ela. O fato é que não gostamos de mudar, abandonar a zona de conforto, a segurança. “Em time que está ganhando não se mexe”, não é isso? Se mantiver os mesmos titulares com a mesma tática por muitos jogos seu time ficará previsível e em breve seus concorrentes te pegam na tabela, é assim que funciona, é assim que o mercado trabalha.
O líder terá que trabalhar a resistência às mudanças de forma inteligente e firme, pois o sucesso desta empreitada depende em 90% das pessoas e 10% dos métodos. O método pode ser fantástico, mas se as pessoas não estavam preparadas e comprometidas com a mudança, já era, nada feito, o fracasso é eminente.
O mais engraçado é que quando as pessoas começam a se defender, as mais variadas, curiosas e criativas desculpas são apresentadas. Vou roubar do livro alguns exemplos que o Falconi nos apresenta:
Gosto muito de aplicar este método! É sensacional! Mas acho que preciso de mais treinamento, pois sinto dificuldades…
Fui a uma conferência e descobri outros conhecimentos… Vamos discutir mais estas coisas. DEPOIS nós trabalharemos este método…
Puxa vida! NUNCA estive tão ocupado em minha vida! Não estou tendo tempo para aplicar o método…
acho que existem outros métodos mais apropriados ao caso de áreas administrativas e de serviço. O método proposto é muito bom para manufatura. O nosso caso é diferente…
São boas não é mesmo? Eu mesmo já ouvi algumas bem interessantes, não só de colaboradores, mas também de pessoas da gerência que também temiam a mudança.
O sucesso no processo de mudança está apoiado em dois fatores:
Chega a ser até redundante falar isso, mas o óbvio para alguns pode não ser para outros, então lá vai: a qualidade com que a liderança atua é fator decisivo para o sucesso do local onde ela está inserida.
Organizações onde seus diretores são excelentes líderes demonstram serem empresas de sucesso, competitivas, ousadas. O mesmo ocorre em departamentos que são coordenados por líderes excepcionais. Isso quer dizer que a qualidade dos resultados onde o líder atua está diretamente ligada à capacidade do líder em organizar pessoas em função de dos objetivos da empresa. Citando Falconi:
Boa liderança
é sinônimo de boas mudanças.
Vamos falar sobre educação e treinamento.
Pense nos livros que leu, nas aulas da faculdade que assistiu, nas palestras, workshops, etc. Este conteúdo que absorvemos é conhecimento mental, informações coletadas e armazenadas em nosso cérebro, com nenhuma, pouca ou muita relevância. A questão é que grande parte do que absorvemos não se transforma em conhecimento prático.
Mas pera lá, conhecimento mental não tem valor?
Tem, ele é a base para o conhecimento prático, mas o conhecimento que gera resultados é o que vem em função da prática. De nada adianta estudar se você não tem habilidade de aplicar o que aprende.
Tem mais, o que lemos e não praticamos esquecemos com facilidade. É como se você lesse sobre como andar de bicicleta, mas nunca botasse a bunda no assento de uma. O conhecimento que agrega valor para as empresas é aquele que é praticado, é ele que fará as coisas acontecerem.
E onde o conhecimento prático se enquadra dentro do que estamos falando? Simples, mudar exige a prática de novos conhecimentos.
Ao líder cabe a responsabilidade de ensinar e treinar pessoalmente para que o conhecimento possa ser aplicado no dia-a-dia. O líder deverá colocá-los para executar os novos conhecimentos adquiridos, acompanhando-os de perto, incentivando-os e orientando-os. Bons resultados devem sempre ser comemorados.
Falconi termina esta parte do livro com palavras que eu considero fortes, não é coisa pra analisar, é para ler e absorver e refletir:
O LÍDER sabe que as MUDANÇAS são o único caminho para a SOBREVIVÊNCIA de sua empresa.
Lidere estas mudanças! Lembre-se: nós seres humanos, detestamos mudanças. Não é fácil liderar mudanças.
Gerência é lugar para líderes:
nem todos nós somos líderes.
E você, está preparado para liderar mudanças?
24 Agosto, 2008
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Resumo: este post é mais um da série que pretende analisar o livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia“ do Falconi.
O que é “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia”
As funções operacionais são as onde gasta-se a maior quantidade de horas de trabalho em uma empresa. Isso quer dizer que funções gerenciais não conseguirão bons resultados se as funções operacionais não estiverem funcionando bem.
Falconi afirma que “arrumar a casa” equivale a melhorar o “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia”. Mas como fazer isso?
As pessoas que trabalham em funções operacionais precisam ser AS MELHORES NO MUNDO naquilo que fazem. Parece muito difícil? Não é, basta que não hajam anomalias, ou seja, que os padrões sejam seguidos à risca.
E se houverem anomalias? Elas precisam ser eliminadas!
Segundo Falconi, o “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia” é fundamentado:
1. Pela perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa;
2. Na padronização dos PROCESSOS e do TRABALHO;
3. Na monitoração dos RESULTADOS destes processos e sua comparação com as METAS;
4. Na AÇÃO CORRETIVA no PROCESSO, a partir dos DESVIOS encontrados nos RESULTADOS, quando comparados com as METAS;
5. Num bom ambiente de trabalho (5S) e na máxima utilização do potencial mental das pessoas (CCQ e SISTEMA DE SUGESTÕES);
6. Na busca contínua da PERFEIÇÃO.
4 Junho, 2008
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Há alguns meses atrás eu havia iniciado a leitura do livro “O Lado Humano da Qualidade” do Claus Moller e hoje, por acaso, resolvi dar uma folhada antes voltar a ler. Foi quando me deparei com uma lista que o autor chama de “17 indicadores de uma empresa de qualidade”.
Nessa lista podemos ver 17 fatores que determinam se uma empresa está ou não embasada nos mandamentos mundiais da qualidade, então pensei, seria conveniente citá-la aqui, pois está alinhada com a análise que estou fazendo do livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia“.
Assim sendo, espero que ela também lhe seja útil:
1. Foco no desenvolvimento da qualidade
A qualidade é levada a sério. O desenvolvimento da qualidade faz parte da vida da empresa tanto quanto orçamentos e contas.
2. Participação da gerência no processo de qualidade
A gerência participa de forma visível do processo de desenvolvimento da qualidade. Ela se esforça para cumprir o programa de altos padrões para eficiência e relações humanas.
3. Clientes/usuários satisfeitos
Os clientes, usuários e recebedores de serviços estão satisfeitos com os produtos e serviços da empresa. Eles permanecem leais a ela.
4. Funcionários comprometidos
Os funcionários prosperam e são comprometidos. O giro de pessoal e o absenteísmo estão muito abaixo da média para a indústria.
5. Desenvolvimento da qualidade a longo prazo
A empresa investe mais no desenvolvimento da qualidade a longo prazo do que em reduções de custos e lucros a curto prazo.
6. Metas de qualidade claramente definidas
As metas de qualidade estão claramente definidas para todas as áreas. Os padrões são elevados. Os resultados são constantemente monitorados e divulgados.
7. O desempenho de qualidade é premiado
O desempenho de qualidade é premiado de forma visível e é um pré-requisito para promoções.
8. O controle de qualidade é percebido de forma positiva
O controle de qualidade não é percebido como sinal de desconfiança, mas sim como um meio para desenvolver e manter a qualidade. Os desvios em relação às metas de qualidade combinadas não são aceitáveis. Eles exigem explicações e conduzem a ações corretivas, tais como mudanças no desempenho ou nas metas.
9. A pessoa seguinte no processo produtivo é um cliente valioso
Dentro da empresa, a pessoa seguinte no processo produtivo é vista como um cliente valioso. Nenhum membro da cadeia deve sofrer devido a erros cometidos por outros. Todos se comprometem a agir como fornecedores de produtos de qualidade aos seus clientes.
10. Investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal
Os funcionários são o recurso mais importante da empresa. Ela investe no treinamento e desenvolvimento de todo o pessoal.
11. Prevenção/redução de erros
Investimentos consideráveis são feitos para evitar e limitar os erros.
A empresa faz distinção entre os erros aceitáveis e inaceitáveis. Erros aceitáveis são erros criativos. Eles estimulam o desenvolvimento, testam novos conhecimentos e são um sinal de experimentação. Erros inaceitáveis são erros “por descuido”. Eles são desnecessários, dispendiosos e prejudiciais.
12. Nível de decisão adequado
O nível de tomada de decisões não está localizado mais alto que o necessário na organização. Decisões informadas são tomadas no nível em que as exigências de qualidade possam ser satisfeitas.
13. Caminho direto até os usuários finais
Os produtos e serviços são produzidos e passados aos usuários finais pelo método mais direto e eficaz à disposição.
14. Ênfase tanto na qualidade técnica como na humana
A empresa enfatiza tanto a qualidade técnica como a humana.
15. Ações da empresa dirigidas às necessidades dos clientes
A satisfação das necessidades dos clientes ou usuários finais se reflete em todas as ações da empresa. As medições da qualidade têm lugar não só dentro da empresa, mas também junto aos clientes.
16. Análise de valor permanente
Análises de valor permanentes são conduzidas, para verificar se as coisas certas estão sendo feitas, e ver se os resultados valem o esforço despendido. Os trabalhos que não criem “valor” são abandonados.
17. Reconhecimento, pela empresa, do seu papel na sociedade
A empresa reconhece sua responsabilidade global e assume seu papel ao contribuir para a sociedade.
Se em sua empresa já há um processo de qualidade em andamento, procure colocar esses pontos em análise. Se não está, agora você já sabe quais os parâmetros nos quais estarão apoiados os métodos de gerenciamento para a busca da qualidade.
Espero que o post seja útil.
Até o futuro!
1 Junho, 2008
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Resumo: este post é mais um da série que pretende analisar o livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia” do Falconi.
Como arrumar a casa
O comentário que recebi da Roberta neste final de semana, somado à procura que as pessoas estão fazendo sobre o tema, me motivou a retomar o assunto da análise do livro. Prosseguiremos então iniciando pelo capítulo II, fazendo uma introdução sobre no que consiste começar a arrumar a casa.
Gerenciar é resolver problemas!
Na última parte do capítulo anterior analisamos o que são anomalias e como elas influenciam o trabalho em uma empresa. Agora começaremos a tratá-las no intuito de eliminarmos elas do processo de trabalho, ou pelo menos minimizar expressivamente seus impactos até anular sua existência.
E por onde começar? Eu recomendo você começar matando leões ao invés de baratas, o resultado é percebido mais facilmente e isso motivará todos. Sem contar que você acaba de ter um leão a menos para matar, ficam ainda as baratas, o que dará a sensação de que demos um grande passo.
O seu leão será o departamento que estiver com os maiores problemas, o patinho feio da empresa. O trabalho da equipe será fazer o patinho feio se transformar em cisne, e acredite, independente de quão feio seja o patinho, ele sempre pode vir a se tornar um cisne, depende da dedicação do líder e das pessoas envolvidas (as pessoas são o alicerce da mudança).
Escolhido o alvo, procure agora identificar o principal problema e foque as primeiras ações neste processo. Lembrando que problema é tudo aquilo que não agrega valor, vimos isso no capítulo anterior.
Uma vez selecionado o processo alvo do trabalho, é preciso identificar se ele é um problema localizado ou um problema interfuncional.
Problemas Localizados
São os problemas que possuem abrangência localizada, você poderá isolá-los facilmente em um processo. O Falconi cita alguns exemplos:
“alto índice de refugos, excesso de quebra de equipamento, elevado número de erros de faturamento, excesso de erros em compras.”
Podemos perceber que são problemas mais pontuais, conseguiremos observá-los facilmente na rotina do trabalho.
Problemas Interfuncionais
São problemas de maior abrangência e complexidade. Mais uma vez citando os exemplos do Falconi:
“reclamações de clientes, devolução de mercadorias, excesso de estoques, queda de vendas, etc.”
Os problemas interfuncionais deverão ser desdobrados para que você atue nas causas e não no efeito, que é o próprio problema interfuncional. Ou seja, quais são as origens do problema “reclamação de clientes”?
Aqui eu gostaria de adicionar algo importante, que não é citado no texto do capítulo (pelo menos não nesta parte): aplique o diagrama Causa x Efeito para identificar os problemas que de fato receberão sua atenção. Os problemas efeito acabarão se resolvendo de forma natural, como conseqüência do seu trabalho nas causas. Não é minha intenção abordar hoje como aplicar a análise Causa x Efeito, mas se houver procura eu posso postar sobre o assunto em um futuro breve.
Metas
Como falamos no capítulo anterior, as metas serão nosso meio de obter os resultados de melhoria. E como isso será feito? Precisamos criar indicadores que nos permitirão medir através das metas a evolução do trabalho realizado em função das melhorias.
Defina a periodicidade da meta e, se possível, algum tipo de comemoração para quando ela for atingida, comemore sempre! Prêmios também são muito bem vindos, eu particularmente gosto da teoria de motivar pela cenoura ao invés de pelo chicote. Mas se for premiar, busque prêmios que representem valor para os premiados, caso contrário pode não alcançar o efeito esperado.
Como vimos no capítulo I, parte III, juntamente com as metas teremos que criar os padrões que nos ajudarão a eliminar a anomalia. O padrão é criado de forma que o processo seja executado garantindo que o problema seja eliminado e qualquer desvio deverá ser relatado ao supervisor ou coordenador para que seja tratado.
O padrão deve ser construído juntamente com os responsáveis pela execução do trabalho, isso os inclui no processo de mudança e as chances de alcançar o sucesso são muito maiores, pois o comprometimento é maior. Depois é só treinar as pessoas envolvidas com o processo para dominarem o padrão, que deverá ser documentado e publicado. O livro nos mostrará mais sobre como fazer isso mais adiante.
Foco
Você e sua equipe precisam agora direcionar os esforços para a eliminação da anomalia, desvios são indesejáveis nesse momento e representarão desperdício. Eu sou testemunha disso, vi que tentar matar mais leões do que podemos fazer naquele momento fará com que o resultado e o prazo sejam comprometidos.
Além disso, as pessoas que estão no operacional começarão a desacreditar o trabalho, pois estará lhes dando objetivos diferentes com o mesmo peso de prioridade, isso os deixará confusos. Afinal, qual é a maior prioridade agora? Eliminar o leão que você escolheu lá atrás. Então não gaste cartuchos em outros bichos agora, por mais que possa estar tentado a fazer.
Será um passo por vez, mas um passo firme.
Mais uma vez espero que o post tenha sido útil.
Até o futuro!
1 Junho, 2008
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Há tempos percebo que uma grande maioria das pessoas possui grandes dificuldades para falar em público, para expor suas idéias. E todos os dias nos deparamos com situações deste tipo, seja no trabalho quando queremos explicar para os colegas e o superior uma idéia que tivemos, ou quando temos que abordar algum tema para um trabalho de faculdade.
Creio que são muitos os fatores que podem influenciar nossa capacidade de expressão em público, mas tenho para mim que o principal vilão dentre estes fatores é a ausência de um método que nos permita organizar as idéias. Porque cheguei a esta constatação? Porque na grande maioria das vezes vejo as pessoas tentando decorar textos prontos, falando sobre várias coisas ao mesmo tempo sem objetividade, ou simplesmente sem saber o que falar, então acabam travando, gaguejando até trocarem de cor e quase morrerem sem ar.
A maioria das pessoas têm dificuldades em organizar as idéias e em compreender os assuntos e por isso acabam tentando decorar textos prontos, dando a impressão aos ouvintes que o que está ali é um robô, com uma gravação pronta. Se o chapéu lhe serviu, não se preocupe, pois como já disse antes, você não está sozinho, pelo contrário, são poucos os que vão ficar com a cabeça descoberta. O importante nessa hora é a disposição para evoluir, mesmo que para a perfeição este passo represente algo pequeno, pelo menos está andando na direção dela.
Bom, vamos começar a falar de coisas práticas. Vejamos quais os pontos que podemos melhorar com essa simples técnica que vou lhes apresentar:
Existem outras, mas me parece que são as principais dificuldades, por isso, se conseguirmos minimizá-las já teremos feito grande avanço. A perfeição é alcançada com a prática, por isso não espere se transformar em um palestrante com esse método na primeira vez. Uma coisa posso garantir, se seguir à risca fará melhor do que costuma fazer, ou isso, ou seu dinheiro de volta… 
Certo, então vamos logo ao que interessa! Abaixo relacionei uma lista contendo as medidas que compõem a técnica. São simples, mas exigem um pouco de dedicação, isso é o mínimo que terá que fazer.
1. O objeto da sua apresentação
Como falei no início do artigo, todos os dias nos deparamos com situações onde temos que exercitar o discurso, em alguns casos serão nossas idéias e pensamentos, em outros serão textos prontos que teremos que estudar antes para dominar o assunto.
O começo de tudo é ter um registro para lermos, estudarmos e rabiscarmos, pode ser em um editor de textos, papel, ou como achar melhor, o importante é que o texto esteja à sua disposição.
Se vai falar sobre uma pesquisa que fez para a faculdade, já terá um texto pronto, mas se for falar sobre suas idéias terá que colocá-las no papel. Nesse caso eu recomendo uma ferramenta muito usada na administração e que de tão dinâmica, acaba se encaixando em várias situações do nosso dia-a-dia para desdobrar problemas de uma forma simplificada. A ferramenta é o 5W2H, mas não é minha intenção aprofundar seu estudo aqui, por isso deixei apenas o link para uma referência que encontrei na internet e que me pareceu ser de grande valia agora.
O 5W2H é um conjunto de perguntas que você precisa responder e que lhe permitirão chegar ao desdobramento que simplifica problemas. Com as respostas em mãos, você já tem o objeto da palestra, então podemos seguir.
2. Identificando os tópicos principais
Agora que já temos o texto que nos servirá como fonte, temos que identificar os principais pontos da apresentação. Se preferir, use novamente o 5W2H para identificar os pontos, já que o desdobramento permite ver de forma estruturada qualquer tema.
Marque os tópicos dentro do texto, se for no papel use destaca texto e se for em um editor de textos negrite ou destaque-os de alguma forma. Agora em um novo espaço coloque o título “Tópicos principais” e relacione lá estes tópicos, lembrando que eles devem ser breves, é apenas para dar uma idéia sobre o assunto.
3. Montando o roteiro
Antes de mais nada, identifique e coloque os tópicos em uma seqüência lógica, uma boa sugestão é começar sempre pelo começo 
.
Os tópicos nos servirão como guia para nossa apresentação, por isso, para cada tópico, identifique no texto fragmentos que esclareçam e exemplifiquem o tópico. Faça isso para todos os tópicos, escrevendo os fragmentos neste novo espaço que você criou para os tópicos. Cada um terá vários fragmentos que serão usados como base para seu estudo.
4. Primeiro contato com o tema
Tópico por tópico, você fará um estudo dos fragmentos tentando compreender a fundo cada palavra escrita ali. Mas quando eu digo compreender, quer dizer debater consigo mesmo se você entendeu o que o autor quis dizer com aquilo. Nesse momento faça apontamentos de apoio se isso lhe ajudar a compreender melhor o tema. Se houverem palavras que não conhece muito bem o significado, amansa burro nelas!
5. Dominando o tema
Considero que o assunto está quente na sua cabeça nesse momento. Então agora faça o seguinte, reescreva somente os tópicos em uma folha em branco.
Pegue o novo roteiro contendo somente os tópicos e vá para a frente do espelho, você terá que convencer a si mesmo agora. Não, não estou brincando não, é para ir para a frente do espelho mesmo, vá lá!
Agora olhe o roteiro, mentalize a seqüência lógica que você criou, pegue o primeiro tema e comece a explicá-lo para seu irmão gêmeo. Se você estiver com dificuldades para lembrar algum ponto, puxe o roteiro original com os fragmentos e dê uma espiadinha (coisa rápida) para então voltar ao espelho e complementar a explicação.
Se você tiver à sua disposição algum amigo ou parente que se disponha, pode substituir o espelho, será bom para ambos. Tem também sempre a opção de usar cães e gatos, mas eles não prestam muita atenção quando falo com eles, então acabo preferindo o espelho… hehe.
Passe por todos os tópicos e repita cada tópico até que sinta segurança para falar.
Agora é a hora de tirarmos as rodinhas da bicicleta, você vai andar sozinho e sem apoio. Sem o papel na mão, puxe da memória o roteiro e repita novamente a seqüência, dando aquela olhada sempre que a memória falhar.
Ah! Quando estiver falando com o espelho (ou com o gato), solte-se, fale naturalmente, fale para si mesmo, você não tem que ter medo de ninguém, principalmente do gato.
Repita isso até que se sinta totalmente seguro para sair por aí discutindo o tema com qualquer um, você sentirá uma coisa boa, um poder… é o poder da palavra. Se conseguiu sentir isso, parabéns, você é o mais novo iniciante Jedi das palestras… hehe.
6. Dicas para apresentação
Para finalizar, vou deixar algumas dicas que poderão ajudar na hora H:
Esse método é muito simples, criei para meu próprio uso e tem sido bem proveitoso. Sinta-se à vontade para adequar ele da forma que for mais produtivo para você. Espero que lhe seja útil.
Até o futuro!
9 Maio, 2008
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Resumo: este post é mais um da série que pretende analisar o livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia“ do Falconi.
Esta parte do capítulo permitirá que compreendamos como o trabalho em uma empresa deve estar organizado dentro dos tipos de funções, conforme vimos no post anterior. Além disso, veremos os efeitos causados pelas anomalias dentro do processo de trabalho e qual a importância de eliminá-las para que a empresa possa crescer e evoluir.
Qual o tipo de trabalho em cada função?
Vamos começar falando das anomalias, o que são e como influenciam o fluxo normal das funções.
Quem está acostumado a conceitos de processos de qualidade poderá conhecer anomalia como “não-conformidade”, são sinônimos. Particularmente, gosto de usar o termo anomalia que sugere algo indesejável.
Para contextualizar, resolvi procurar a definição de anomalia no dicionário, então acabei compreendendo porque o autor designa este termo, ao invés de “não-conformidade”.
anomalia: desvio acentuado de um padrão normal; anormalidade, desigualdade, irregularidade, monstruosidade.
Monstruosidade ficou meio forte, mas eu destacaria dentre as definições o desvio de padrão normal, anormalidade e irregularidade.
Certo, mas o que poderíamos chamar de anomalia dentro de uma empresa? Eu diria que são todos os tipos de desperdícios que podem ocorrer em uma empresa, qualquer esforço ou recurso gasto que não gere valor agregado para o cliente, ou ainda, tudo o que foge do padrão. Conforme definição do Falconi, anomalia:
São quebras de equipamento, qualquer tipo de manutenção corretiva, defeitos em produto, refugos, retrabalhos, insumos fora de especificação, reclamação de clientes, vazamentos de qualquer natureza, paradas de produção por qualquer motivo, atrasos nas compras, erros em faturas, erros de previsão de vendas, etc. Em outras palavras: são todos os eventos que fogem do normal.
Na tabela abaixo podemos compreender como funciona o tipo de trabalho, com e sem anomalias:
Na coluna mais à direita da tabela visualizamos o fluxo de trabalho com anomalias. Todo o trabalho realizado neste lado da tabela não agrega valor, é simples desperdício de recursos, portanto, eliminar as anomalias deve ser prioridade em qualquer organização.
No parágrafo acima, que define anomalia, uma das descrições cita que uma anomalia seria “tudo o que foge do padrão”. Nesta definição identificamos uma palavra que podemos considerar como chave no trabalho de gerenciamento do trabalho, o “padrão”.
As funções operacionais deveriam ser são baseadas em padrões. Além disso, a grande maioria do trabalho realizado nas organizações refere-se às funções operacionais. Isso quer dizer que os resultados obtidos pelas empresas dependem muito dos padrões definidos para as funções operacionais. O gerenciamento do trabalho deve atuar sobre os padrões se desejarmos obter resultados diferentes a partir das funções operacionais.
Mas como isso é feito? Tudo começa a partir da definição de metas, pois gerenciar é atingir metas.
A mudança dos padrões ocorre em função da necessidade de alcançar metas, que podem ser metas de melhoria ou metas padrão. Na prática funciona assim, se quisermos atingir metas de melhoria, precisaremos criar novos padrões ou melhorar os existentes, mas se quisermos atingir metas padrão, temos apenas que cumprir os padrões existentes.
A partir disso podemos dizer sem medo que a padronização é o eixo principal dentro do gerenciamento das empresas, tudo gira em torno dos padrões.
Olhando a tabela acima percebemos que o fluxo do trabalho, quando as anomalias existem em quantidades muito reduzidas, será focado em atingir as metas que foram criadas a partir do plano estratégico. Esse trabalho estará gerando valor agregado, diferente de quanto houver a ocorrência contínua e crônica de anomalias no processo de trabalho, pois ao invés de buscarmos atingir objetivos estratégicos, estaremos tratando e corrigindo anomalias.
Já foi dito anteriormente, mas penso que não custa repetir: eliminar as anomalias é a prioridade total dentro de uma organização, pois só assim haverá sobrevivência em um mercado competitivo.
Na busca da excelência o conhecimento é um fator decisivo. Vamos então falar um pouco sobre conhecimento.
A PRODUTIVIDADE e a COMPETITIVIDADE são alcançadas por meio do CONHECIMENTO. Nada substitui o conhecimento.
O conhecimento faz com que as pessoas cresçam como seres humanos e aumentem o seu valor agregado.
Se quisermos que um supervisor gaste o menor tempo possível tratando de anomalias, temos que treinar e capacitar as pessoas nas funções operacionais. Desta forma o supervisor trabalhará menos com o acompanhamento dos padrões para se dedicar em assessorar os operadores de suas equipes.
As funções gerenciais são embasadas no conhecimento. O conhecimento é que propicia que as pessoas nestas funções consigam atingir metas ousadas que farão a empresa alcançar resultados excepcionais.
A cada dia a tecnologia trará mais e mais soluções orientadas para a automação de funções operacionais. Qual será então o destino das pessoas que executam essas funções? Elas terão que adaptar-se para trabalhar nas funções gerenciais, pois é aí que está o futuro das empresas.
Como então poderemos preparar as pessoas para as funções gerenciais? Através do conhecimento, pois como foi dito anteriormente, as funções gerenciais estão embasadas nele.
Com isso, finalizamos esta parte e o Capítulo I. O livro sugere que a equipe envolvida no estudo faça uma reflexão sobre os conceitos apresentados para que eles sejam mais bem compreendidos e assimilados. Esta reflexão pode ser feita avaliando como está hoje a empresa onde trabalham no que se refere a cada um dos pontos apresentados.
Finalizando este capítulo, resolvi mudar a forma como vou conduzir a análise do livro. Observei que o conteúdo precisa ser bem estudado e que isso demandará certo tempo, o que pode acarretar em demora para novas postagens no blog. Apesar de o livro ser um tema excepcional, o blog ficará um pouco engessado se não houver diversidade de assuntos.
Por isso vou intercalar os posts de análise do livro com outros posts que achar interessante. Pode ser que no futuro, caso venha a estabelecer uma meta para concluir a análise do livro, eu acabe dedicando um blog somente com essa finalidade.
Até o futuro!
