17 Indicadores de uma Empresa de Qualidade

Há alguns meses atrás eu havia iniciado a leitura do livro “O Lado Humano da Qualidade” do Claus Moller e hoje, por acaso, resolvi dar uma folhada antes voltar a ler. Foi quando me deparei com uma lista que o autor chama de “17 indicadores de uma empresa de qualidade”.

Nessa lista podemos ver 17 fatores que determinam se uma empresa está ou não embasada nos mandamentos mundiais da qualidade, então pensei, seria conveniente citá-la aqui, pois está alinhada com a análise que estou fazendo do livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia“.

Assim sendo, espero que ela também lhe seja útil:

1. Foco no desenvolvimento da qualidade
A qualidade é levada a sério. O desenvolvimento da qualidade faz parte da vida da empresa tanto quanto orçamentos e contas.

2. Participação da gerência no processo de qualidade
A gerência participa de forma visível do processo de desenvolvimento da qualidade. Ela se esforça para cumprir o programa de altos padrões para eficiência e relações humanas.

3. Clientes/usuários satisfeitos
Os clientes, usuários e recebedores de serviços estão satisfeitos com os produtos e serviços da empresa. Eles permanecem leais a ela.

4. Funcionários comprometidos
Os funcionários prosperam e são comprometidos. O giro de pessoal e o absenteísmo estão muito abaixo da média para a indústria.

5. Desenvolvimento da qualidade a longo prazo
A empresa investe mais no desenvolvimento da qualidade a longo prazo do que em reduções de custos e lucros a curto prazo.

6. Metas de qualidade claramente definidas
As metas de qualidade estão claramente definidas para todas as áreas. Os padrões são elevados. Os resultados são constantemente monitorados e divulgados.

7. O desempenho de qualidade é premiado
O desempenho de qualidade é premiado de forma visível e é um pré-requisito para promoções.

8. O controle de qualidade é percebido de forma positiva
O controle de qualidade não é percebido como sinal de desconfiança, mas sim como um meio para desenvolver e manter a qualidade. Os desvios em relação às metas de qualidade combinadas não são aceitáveis. Eles exigem explicações e conduzem a ações corretivas, tais como mudanças no desempenho ou nas metas.

9. A pessoa seguinte no processo produtivo é um cliente valioso
Dentro da empresa, a pessoa seguinte no processo produtivo é vista como um cliente valioso. Nenhum membro da cadeia deve sofrer devido a erros cometidos por outros. Todos se comprometem a agir como fornecedores de produtos de qualidade aos seus clientes.

10. Investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal
Os funcionários são o recurso mais importante da empresa. Ela investe no treinamento e desenvolvimento de todo o pessoal.

11. Prevenção/redução de erros
Investimentos consideráveis são feitos para evitar e limitar os erros.
A empresa faz distinção entre os erros aceitáveis e inaceitáveis. Erros aceitáveis são erros criativos. Eles estimulam o desenvolvimento, testam novos conhecimentos e são um sinal de experimentação. Erros inaceitáveis são erros “por descuido”. Eles são desnecessários, dispendiosos e prejudiciais.

12. Nível de decisão adequado
O nível de tomada de decisões não está localizado mais alto que o necessário na organização. Decisões informadas são tomadas no nível em que as exigências de qualidade possam ser satisfeitas.

13. Caminho direto até os usuários finais
Os produtos e serviços são produzidos e passados aos usuários finais pelo método mais direto e eficaz à disposição.

14. Ênfase tanto na qualidade técnica como na humana
A empresa enfatiza tanto a qualidade técnica como a humana.

15. Ações da empresa dirigidas às necessidades dos clientes
A satisfação das necessidades dos clientes ou usuários finais se reflete em todas as ações da empresa. As medições da qualidade têm lugar não só dentro da empresa, mas também junto aos clientes.

16. Análise de valor permanente
Análises de valor permanentes são conduzidas, para verificar se as coisas certas estão sendo feitas, e ver se os resultados valem o esforço despendido. Os trabalhos que não criem “valor” são abandonados.

17. Reconhecimento, pela empresa, do seu papel na sociedade
A empresa reconhece sua responsabilidade global e assume seu papel ao contribuir para a sociedade.

Se em sua empresa já há um processo de qualidade em andamento, procure colocar esses pontos em análise. Se não está, agora você já sabe quais os parâmetros nos quais estarão apoiados os métodos de gerenciamento para a busca da qualidade.

Espero que o post seja útil.

Até o futuro!

 

Capítulo II - Arrumando a Casa (Parte I)

Resumo: este post é mais um da série que pretende analisar o livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia“ do Falconi.

Como arrumar a casa

O comentário que recebi da Roberta neste final de semana, somado à procura que as pessoas estão fazendo sobre o tema, me motivou a retomar o assunto da análise do livro. Prosseguiremos então iniciando pelo capítulo II, fazendo uma introdução sobre no que consiste começar a arrumar a casa.

Gerenciar é resolver problemas!

Na última parte do capítulo anterior analisamos o que são anomalias e como elas influenciam o trabalho em uma empresa. Agora começaremos a tratá-las no intuito de eliminarmos elas do processo de trabalho, ou pelo menos minimizar expressivamente seus impactos até anular sua existência.

E por onde começar? Eu recomendo você começar matando leões ao invés de baratas, o resultado é percebido mais facilmente e isso motivará todos. Sem contar que você acaba de ter um leão a menos para matar, ficam ainda as baratas, o que dará a sensação de que demos um grande passo.

O seu leão será o departamento que estiver com os maiores problemas, o patinho feio da empresa. O trabalho da equipe será fazer o patinho feio se transformar em cisne, e acredite, independente de quão feio seja o patinho, ele sempre pode vir a se tornar um cisne, depende da dedicação do líder e das pessoas envolvidas (as pessoas são o alicerce da mudança).

Escolhido o alvo, procure agora identificar o principal problema e foque as primeiras ações neste processo. Lembrando que problema é tudo aquilo que não agrega valor, vimos isso no capítulo anterior.

Uma vez selecionado o processo alvo do trabalho, é preciso identificar se ele é um problema localizado ou um problema interfuncional.

Problemas Localizados

São os problemas que possuem abrangência localizada, você poderá isolá-los facilmente em um processo. O Falconi cita alguns exemplos:

“alto índice de refugos, excesso de quebra de equipamento, elevado número de erros de faturamento, excesso de erros em compras.”

Podemos perceber que são problemas mais pontuais, conseguiremos observá-los facilmente na rotina do trabalho.

Problemas Interfuncionais

São problemas de maior abrangência e complexidade. Mais uma vez citando os exemplos do Falconi:

“reclamações de clientes, devolução de mercadorias, excesso de estoques, queda de vendas, etc.”

Os problemas interfuncionais deverão ser desdobrados para que você atue nas causas e não no efeito, que é o próprio problema interfuncional. Ou seja, quais são as origens do problema “reclamação de clientes”?

Aqui eu gostaria de adicionar algo importante, que não é citado no texto do capítulo (pelo menos não nesta parte): aplique o diagrama Causa x Efeito para identificar os problemas que de fato receberão sua atenção. Os problemas efeito acabarão se resolvendo de forma natural, como conseqüência do seu trabalho nas causas. Não é minha intenção abordar hoje como aplicar a análise Causa x Efeito, mas se houver procura eu posso postar sobre o assunto em um futuro breve.

Metas

Como falamos no capítulo anterior, as metas serão nosso meio de obter os resultados de melhoria. E como isso será feito? Precisamos criar indicadores que nos permitirão medir através das metas a evolução do trabalho realizado em função das melhorias.

Defina a periodicidade da meta e, se possível, algum tipo de comemoração para quando ela for atingida, comemore sempre! Prêmios também são muito bem vindos, eu particularmente gosto da teoria de motivar pela cenoura ao invés de pelo chicote. Mas se for premiar, busque prêmios que representem valor para os premiados, caso contrário pode não alcançar o efeito esperado.

Como vimos no capítulo I, parte III, juntamente com as metas teremos que criar os padrões que nos ajudarão a eliminar a anomalia. O padrão é criado de forma que o processo seja executado garantindo que o problema seja eliminado e qualquer desvio deverá ser relatado ao supervisor ou coordenador para que seja tratado.

O padrão deve ser construído juntamente com os responsáveis pela execução do trabalho, isso os inclui no processo de mudança e as chances de alcançar o sucesso são muito maiores, pois o comprometimento é maior. Depois é só treinar as pessoas envolvidas com o processo para dominarem o padrão, que deverá ser documentado e publicado. O livro nos mostrará mais sobre como fazer isso mais adiante.

Foco

Você e sua equipe precisam agora direcionar os esforços para a eliminação da anomalia, desvios são indesejáveis nesse momento e representarão desperdício. Eu sou testemunha disso, vi que tentar matar mais leões do que podemos fazer naquele momento fará com que o resultado e o prazo sejam comprometidos.

Além disso, as pessoas que estão no operacional começarão a desacreditar o trabalho, pois estará lhes dando objetivos diferentes com o mesmo peso de prioridade, isso os deixará confusos. Afinal, qual é a maior prioridade agora? Eliminar o leão que você escolheu lá atrás. Então não gaste cartuchos em outros bichos agora, por mais que possa estar tentado a fazer.

Será um passo por vez, mas um passo firme.

Mais uma vez espero que o post tenha sido útil.

Até o futuro!

 

Como apresentar suas idéias em público

Há tempos percebo que uma grande maioria das pessoas possui grandes dificuldades para falar em público, para expor suas idéias. E todos os dias nos deparamos com situações deste tipo, seja no trabalho quando queremos explicar para os colegas e o superior uma idéia que tivemos, ou quando temos que abordar algum tema para um trabalho de faculdade.

Creio que são muitos os fatores que podem influenciar nossa capacidade de expressão em público, mas tenho para mim que o principal vilão dentre estes fatores é a ausência de um método que nos permita organizar as idéias. Porque cheguei a esta constatação? Porque na grande maioria das vezes vejo as pessoas tentando decorar textos prontos, falando sobre várias coisas ao mesmo tempo sem objetividade, ou simplesmente sem saber o que falar, então acabam travando, gaguejando até trocarem de cor e quase morrerem sem ar.

A maioria das pessoas têm dificuldades em organizar as idéias e em compreender os assuntos e por isso acabam tentando decorar textos prontos, dando a impressão aos ouvintes que o que está ali é um robô, com uma gravação pronta. Se o chapéu lhe serviu, não se preocupe, pois como já disse antes, você não está sozinho, pelo contrário, são poucos os que vão ficar com a cabeça descoberta. O importante nessa hora é a disposição para evoluir, mesmo que para a perfeição este passo represente algo pequeno, pelo menos está andando na direção dela.

Bom, vamos começar a falar de coisas práticas. Vejamos quais os pontos que podemos melhorar com essa simples técnica que vou lhes apresentar:

• Não consigo memorizar e dominar o tema
• Preciso de um texto para leitura
• As idéias ficam misturadas e acabo me “perdendo” no assunto
• As pessoas não compreendem e não aproveitam o que eu falo
• Não sei sobre o que falar
• Me dá um branco e me atrapalho

Existem outras, mas me parece que são as principais dificuldades, por isso, se conseguirmos minimizá-las já teremos feito grande avanço. A perfeição é alcançada com a prática, por isso não espere se transformar em um palestrante com esse método na primeira vez. Uma coisa posso garantir, se seguir à risca fará melhor do que costuma fazer, ou isso, ou seu dinheiro de volta…

Certo, então vamos logo ao que interessa! Abaixo relacionei uma lista contendo as medidas que compõem a técnica. São simples, mas exigem um pouco de dedicação, isso é o mínimo que terá que fazer.

1. O objeto da sua apresentação
Como falei no início do artigo, todos os dias nos deparamos com situações onde temos que exercitar o discurso, em alguns casos serão nossas idéias e pensamentos, em outros serão textos prontos que teremos que estudar antes para dominar o assunto.

O começo de tudo é ter um registro para lermos, estudarmos e rabiscarmos, pode ser em um editor de textos, papel, ou como achar melhor, o importante é que o texto esteja à sua disposição.

Se vai falar sobre uma pesquisa que fez para a faculdade, já terá um texto pronto, mas se for falar sobre suas idéias terá que colocá-las no papel. Nesse caso eu recomendo uma ferramenta muito usada na administração e que de tão dinâmica, acaba se encaixando em várias situações do nosso dia-a-dia para desdobrar problemas de uma forma simplificada. A ferramenta é o 5W2H, mas não é minha intenção aprofundar seu estudo aqui, por isso deixei apenas o link para uma referência que encontrei na internet e que me pareceu ser de grande valia agora.

O 5W2H é um conjunto de perguntas que você precisa responder e que lhe permitirão chegar ao desdobramento que simplifica problemas. Com as respostas em mãos, você já tem o objeto da palestra, então podemos seguir.

2. Identificando os tópicos principais
Agora que já temos o texto que nos servirá como fonte, temos que identificar os principais pontos da apresentação. Se preferir, use novamente o 5W2H para identificar os pontos, já que o desdobramento permite ver de forma estruturada qualquer tema.

Marque os tópicos dentro do texto, se for no papel use destaca texto e se for em um editor de textos negrite ou destaque-os de alguma forma. Agora em um novo espaço coloque o título “Tópicos principais” e relacione lá estes tópicos, lembrando que eles devem ser breves, é apenas dar uma idéia sobre o assunto.

3. Montando o roteiro
Antes de mais nada, identifique e coloque os tópicos em uma seqüência lógica, uma boa sugestão é começar sempre pelo começo :P.

Os tópicos nos servirão como guia para nossa apresentação, por isso, para cada tópico, identifique no texto fragmentos que esclareçam e exemplifiquem o tópico. Faça isso para todos os tópicos, escrevendo os fragmentos neste novo espaço que você criou para os tópicos. Cada um terá vários fragmentos que serão usados como base para seu estudo.

4. Primeiro contato com o tema
Tópico por tópico, você fará um estudo dos fragmentos tentando compreender a fundo cada palavra escrita ali. Mas quando eu digo compreender, quer dizer debater consigo mesmo se você entendeu o que o autor quis dizer com aquilo. Nesse momento faça apontamentos de apoio se isso lhe ajudar a compreender melhor o tema. Se houverem palavras que não conhece muito bem o significado, amansa burro nelas!

5. Dominando o tema
Considero que o assunto está quente na sua cabeça nesse momento. Então agora faça o seguinte, reescreva somente os tópicos em uma folha em branco.

Pegue o novo roteiro contendo somente os tópicos e vá para a frente do espelho, você terá que convencer a si mesmo agora. Não, não estou brincando não, é para ir para a frente do espelho mesmo, vá lá!

Agora olhe o roteiro, mentalize a seqüência lógica que você criou, pegue o primeiro tema e comece a explicá-lo para seu irmão gêmeo. Se você estiver com dificuldades para lembrar algum ponto, puxe o roteiro original com os fragmentos e dê uma espiadinha (coisa rápida) para então voltar ao espelho e complementar a explicação.

Se você tiver à sua disposição algum amigo ou parente que se disponha, pode substituir o espelho, será bom para ambos. Tem também sempre a opção de usar cães e gatos, mas eles não prestam muita atenção quando falo com eles, então acabo preferindo o espelho… hehe.

Passe por todos os tópicos e repita cada tópico até que sinta segurança para falar.

Agora é a hora de tirarmos as rodinhas da bicicleta, você vai andar sozinho e sem apoio. Sem o papel na mão, puxe da memória o roteiro e repita novamente a seqüência, dando aquela olhada sempre que a memória falhar.

Ah! Quando estiver falando com o espelho (ou com o gato), solte-se, fale naturalmente, fale para si mesmo, você não tem que ter medo de ninguém, principalmente do gato.

Repita isso até que se sinta totalmente seguro para sair por aí discutindo o tema com qualquer um, você sentirá uma coisa boa, um poder… é o poder da palavra. Se conseguiu sentir isso, parabéns, você é o mais novo iniciante Jedi das palestras… hehe.

6. Dicas para apresentação
Para finalizar, vou deixar algumas dicas que poderão ajudar na hora H:

• Evite olhar diretamente nos olhos das pessoas, olhe para a testa deles
• Se puder, segure algum objeto em sua mão como um pincel atômico, uma caneta ou algo do gênero
• Isso evita que você fique com as mãos balançando
• Não tenha medo de usar o corpo para falar, a mensagem será mais completa (mas não saia dando piruetas, isso não é legal)
• Se possível use um projetor com os tópicos distribuídos em slides, será sua cola do roteiro
• Evite ao máximo ler. Nem os tópicos dos slides, nem textos grandes ou pequenos, as pessoas perdem o interesse e se desconectam de você
• Use exemplos quando tratar de algum assunto que possa ser mais complexo e de difícil compreensão
• Use todo o tempo disponível, mas não extravase. O treino na frente do espelho serve para cronometrar o tempo também
• Antes de iniciar a apresentação, leia novamente o texto completo, as pessoas podem fazer perguntas que exijam que se aprofunde no assunto
• Permita que as pessoas lhe interrompam para perguntas a qualquer momento. Calcule um tempo médio prevendo que o seu tempo total não pode estourar
• Ao final termine abrindo para mais perguntas e conclua agradecendo à todos.

Esse método é muito simples, criei para meu próprio uso e tem sido bem proveitoso. Sinta-se à vontade para adequar ele da forma que for mais produtivo para você. Espero que lhe seja útil.

Até o futuro!

 

Capítulo I - Entenda seu Trabalho (Parte III)

Resumo: este post é mais um da série que pretende analisar o livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia“ do Falconi.

Esta parte do capítulo permitirá que compreendamos como o trabalho em uma empresa deve estar organizado dentro dos tipos de funções, conforme vimos no post anterior. Além disso, veremos os efeitos causados pelas anomalias dentro do processo de trabalho e qual a importância de eliminá-las para que a empresa possa crescer e evoluir.

Qual o tipo de trabalho em cada função?

Vamos começar falando das anomalias, o que são e como influenciam o fluxo normal das funções.

Quem está acostumado a conceitos de processos de qualidade poderá conhecer anomalia como “não-conformidade”, são sinônimos. Particularmente, gosto de usar o termo anomalia que sugere algo indesejável.

Para contextualizar, resolvi procurar a definição de anomalia no dicionário, então acabei compreendendo porque o autor designa este termo, ao invés de “não-conformidade”.

anomalia: desvio acentuado de um padrão normal; anormalidade, desigualdade, irregularidade, monstruosidade.

Monstruosidade ficou meio forte, mas eu destacaria dentre as definições o desvio de padrão normal, anormalidade e irregularidade.

Certo, mas o que poderíamos chamar de anomalia dentro de uma empresa? Eu diria que são todos os tipos de desperdícios que podem ocorrer em uma empresa, qualquer esforço ou recurso gasto que não gere valor agregado para o cliente, ou ainda, tudo o que foge do padrão. Conforme definição do Falconi, anomalia:

São quebras de equipamento, qualquer tipo de manutenção corretiva, defeitos em produto, refugos, retrabalhos, insumos fora de especificação, reclamação de clientes, vazamentos de qualquer natureza, paradas de produção por qualquer motivo, atrasos nas compras, erros em faturas, erros de previsão de vendas, etc. Em outras palavras: são todos os eventos que fogem do normal.

Na tabela abaixo podemos compreender como funciona o tipo de trabalho, com e sem anomalias:

Na coluna mais à direita da tabela visualizamos o fluxo de trabalho com anomalias. Todo o trabalho realizado neste lado da tabela não agrega valor, é simples desperdício de recursos, portanto, eliminar as anomalias deve ser prioridade em qualquer organização.

No parágrafo acima, que define anomalia, uma das descrições cita que uma anomalia seria “tudo o que foge do padrão”. Nesta definição identificamos uma palavra que podemos considerar como chave no trabalho de gerenciamento do trabalho, o “padrão”.

As funções operacionais deveriam ser são baseadas em padrões. Além disso, a grande maioria do trabalho realizado nas organizações refere-se às funções operacionais. Isso quer dizer que os resultados obtidos pelas empresas dependem muito dos padrões definidos para as funções operacionais. O gerenciamento do trabalho deve atuar sobre os padrões se desejarmos obter resultados diferentes a partir das funções operacionais.

Mas como isso é feito? Tudo começa a partir da definição de metas, pois gerenciar é atingir metas.

A mudança dos padrões ocorre em função da necessidade de alcançar metas, que podem ser metas de melhoria ou metas padrão. Na prática funciona assim, se quisermos atingir metas de melhoria, precisaremos criar novos padrões ou melhorar os existentes, mas se quisermos atingir metas padrão, temos apenas que cumprir os padrões existentes.

A partir disso podemos dizer sem medo que a padronização é o eixo principal dentro do gerenciamento das empresas, tudo gira em torno dos padrões.

Olhando a tabela acima percebemos que o fluxo do trabalho, quando as anomalias existem em quantidades muito reduzidas, será focado em atingir as metas que foram criadas a partir do plano estratégico. Esse trabalho estará gerando valor agregado, diferente de quanto houver a ocorrência contínua e crônica de anomalias no processo de trabalho, pois ao invés de buscarmos atingir objetivos estratégicos, estaremos tratando e corrigindo anomalias.

Já foi dito anteriormente, mas penso que não custa repetir: eliminar as anomalias é a prioridade total dentro de uma organização, pois só assim haverá sobrevivência em um mercado competitivo.

Na busca da excelência o conhecimento é um fator decisivo. Vamos então falar um pouco sobre conhecimento.

A PRODUTIVIDADE e a COMPETITIVIDADE são alcançadas por meio do CONHECIMENTO. Nada substitui o conhecimento.

O conhecimento faz com que as pessoas cresçam como seres humanos e aumentem o seu valor agregado.

Se quisermos que um supervisor gaste o menor tempo possível tratando de anomalias, temos que treinar e capacitar as pessoas nas funções operacionais. Desta forma o supervisor trabalhará menos com o acompanhamento dos padrões para se dedicar em assessorar os operadores de suas equipes.

As funções gerenciais são embasadas no conhecimento. O conhecimento é que propicia que as pessoas nestas funções consigam atingir metas ousadas que farão a empresa alcançar resultados excepcionais.

A cada dia a tecnologia trará mais e mais soluções orientadas para a automação de funções operacionais. Qual será então o destino das pessoas que executam essas funções? Elas terão que adaptar-se para trabalhar nas funções gerenciais, pois é aí que está o futuro das empresas.

Como então poderemos preparar as pessoas para as funções gerenciais? Através do conhecimento, pois como foi dito anteriormente, as funções gerenciais estão embasadas nele.

Com isso, finalizamos esta parte e o Capítulo I. O livro sugere que a equipe envolvida no estudo faça uma reflexão sobre os conceitos apresentados para que eles sejam mais bem compreendidos e assimilados. Esta reflexão pode ser feita avaliando como está hoje a empresa onde trabalham no que se refere a cada um dos pontos apresentados.

Finalizando este capítulo, resolvi mudar a forma como vou conduzir a análise do livro. Observei que o conteúdo precisa ser bem estudado e que isso demandará certo tempo, o que pode acarretar em demora para novas postagens no blog. Apesar de o livro ser um tema excepcional, o blog ficará um pouco engessado se não houver diversidade de assuntos.

Por isso vou intercalar os posts de análise do livro com outros posts que achar interessante. Pode ser que no futuro, caso venha a estabelecer uma meta para concluir a análise do livro, eu acabe dedicando um blog somente com essa finalidade.

Até o futuro!

 

Capítulo I - Entenda seu Trabalho (Parte II)

Resumo: este post é mais um da série que pretende analisar o livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia“ do Falconi.

Esta parte do capítulo faz um reforço em um concento que é básico, mas que muita gente ainda desconhece ou confunde. Isso é devido ao fato de estarmos acostumados a compreender a distribuição do trabalho baseando-nos em uma visão de hierarquia. Mas se quisermos realmente caminhar em direção à qualidade, precisamos mudar essa percepção.

As empresas que trabalham hoje orientando-se hoje nos requisitos mundiais de qualidade organizam seu trabalho com foco em processos e é isso que vamos começar a perceber a partir desse momento.

Como é conduzido o trabalho dentro de uma empresa

Essencialmente uma empresa é composta de duas estruturas básicas: a organização hierárquica e as funções. As funções representam o tipo de trabalho que é realizado dentro de uma organização, e esta pode ser representada através de um organograma com a sua estrutura de cargos.

Resumindo, função significa o tipo de trabalho e cargo é posição em uma hierarquia.

As funções são classificadas em funções gerenciais e funções operacionais. Dentro das funções gerenciais temos as funções de direção e gerenciamento. As funções operacionais são compostas pelas funções de supervisão e operação. Na figura abaixo podemos ver graficamente esta subdivisão.

Dentro de uma empresa as pessoas ocupam um cargo, mas podem desempenhar várias funções, o que quer dizer que não é o cargo que limita as funções que uma pessoa pode desempenhar. Na verdade, o que deveria determinar as funções que uma pessoa vai exercer são as suas capacidades, que podem ser desenvolvidas tanto para funções operacionais, quanto para gerenciais. Além disso, ainda pode ocorrer a situação onde várias pessoas, ocupando cargos diferentes, estão executando a mesma função.

As funções que foram anteriormente apresentadas nunca mudarão em uma empresa, elas poderão ter uma diferenciação no foco e no tempo gasto em cada uma, mas sempre serão as mesmas. Já a organização hierárquica pode e deverá mudar muitas vezes ao longo da vida da empresa. As mudanças podem acontecer em função de fatores como:

• Modificações do mercado;
• Crescimento profissional das pessoas em decorrência da educação e do treinamento;
• Influência da tecnologia da informação;
• Mudanças mercadológicas;
• Influência da cultura local;
• Influência das pessoas, etc.

Creio que com estas poucas linhas já temos condições de diferenciar de forma clara a hierarquia das funções de trabalho. Na próxima parte deste capítulo falaremos sobre o tipo de trabalho realizado em cada função, onde será também apresentado um gráfico com o cerne do fluxo de trabalho de uma empresa.

 

Capítulo I - Entenda seu Trabalho (Parte I)

Resumo: este post é mais um da série que pretende analisar o livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia“ do Falconi.

Para quem você trabalha? Porque você trabalha?

Confesso que há menos de um ano atrás minha percepção era bem diferente da que tenho hoje. Digamos que era bem “autocentroumbiguista”, ou seja, tudo está girando em torno do meu umbigo. Tenho pra mim que a grande maioria das pessoas ainda pensa assim, que a essência trabalho está centrada em si mesmo, que não há influência de terceiros e que não há efeito sobre terceiros. Somos senhores do nosso ofício, afinal, somos nós que sabemos como nosso trabalho deve ser realizado para que seja de qualidade e para que gere resultados.

“A única razão pelo qual você trabalha é porque alguém precisa do resultado do seu trabalho.”

Mas para quem de fato eu trabalho? Para mim mesmo? Sou eu que usufruo dos resultados diretos do meu trabalho? A primeira citação que faço do Falconi nos dá uma visão um pouco diferente da que estamos acostumados. O que ele quer dizer com essa frase é que se temos trabalho hoje, é porque há alguém que precisa do resultado do nosso esforço, ou seja, estamos trabalhando para atender as necessidades de alguém, esta necessidade é que nos emprega.

“No final das contas, nós todos trabalhamos para ajudar-nos mutuamente a SOBREVIVER.”

Mas eu não trabalho somente para atender as necessidades das pessoas, afinal, eu preciso sobreviver também! Este é o ponto tocado pela segunda citação do Falconi, é tudo uma questão de troca. O cliente necessita do resultado do meu trabalho para sobreviver, e eu, atendendo sua necessidade, recebo uma gratificação que também me permite sobreviver.

Então, o que é o trabalho? É uma questão de SOBREVIVÊNCIA, sua e do seu cliente.

Assim, poderíamos definir que uma empresa é uma organização de seres humanos trabalhando para atender as necessidades de outros seres humanos.

Você já havia feito essa análise antes? Então aproveite a oportunidade e tente entender porque você ou seu negócio podem estar tendo dificuldades. Você está oferecendo SOBREVIVÊNCIA para os seus clientes, internos e externos (internos sim, você e seu colega têm o mesmo relacionamento cliente x fornecedor)? Ou você está criando fatores que DIFICULTAM a sobrevivência dos seus clientes? Esta pode ser a resposta que você estava procurando.

Absorvida essa nova perspectiva do que é trabalho, vamos começar a entrar em uma nova dimensão, a da satisfação das expectativas e do valor agregado.

Considerando tudo o que foi dito acima, o que eu preciso fazer para SOBREVIVER? Atender as necessidades de SOBREVIVÊNCIA dos meus clientes, certo? Certo! Mas e se eu quiser mais do que sobreviver? Isso me lembra a citação que fiz do Falconi no post anterior, acho que vale a pena repetir:

“Sua meta é ser o melhor do mundo naquilo que você faz. Não existem alternativas!”

Acredito que se estás aqui lendo este texto é porque não pensas apenas em sobreviver, assim como eu. Então o que precisamos fazer para estar à frente, para sermos os melhores no que fazemos? Vamos falar sobre valor agregado.

Você saberia dizer quando o resultado do seu trabalho agrega valor para o seu cliente? Ou melhor, o que é valor agregado?

Satisfazer a necessidade do seu cliente é gerar valor. Mas, o valor deve ser percebido pelo cliente, caso contrário, não conta como valor agregado, é valor DESPERDIÇADO.

Se agregar valor é satisfazer, o que eu tenho que fazer para aumentar o valor agregado? Aumentar a satisfação! Isso quer dizer que para aumentar o valor agregado, eu preciso aumentar ou adicionar mais características ao meu produto ou serviço que satisfazem o meu cliente. Esclarecedor, não?

Então quando você diz que sabe como as coisas devem ser feitas para que seu trabalho gere resultados, procure pensar na necessidade que é atendida com esse trabalho. A pessoa dona desta necessidade é quem vai dizer se o que você faz está gerando valor (necessidade), agregando valor (superando a necessidade) ou dificultando sua sobrevivência (necessidade não atendida). Como saber o que gera valor para o cliente? E eu vou saber? Pergunte a ele, é ele quem sabe!

E quando você quiser mudar as coisas, tome cuidado para não começar errado, lembre-se do “autocentroumbiguismo”. Se vamos mudar, temos que mudar para agregar mais valor para nosso CLIENTE, caso contrário, e como já falei antes, será desperdício de esforço, tempo e dinheiro.

Bom, vou finalizando por aqui. Espero que este texto lhe seja útil, pelo menos para fazê-lo refletir um pouco sobre o seu trabalho.

Abraços e até a próxima.

Obs.: Este conteúdo é uma análise do livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia”, conforme já apontado no post inaugural da série.

 

Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia

Começamos na semana passada a fazer um trabalho interessante na empresa onde trabalho, formamos um grupo de estudos para trabalhar os conceitos apresentados no livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia” do Falconi, publicado pelo INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial).

Já no início do livro fiquei muito interessado avaliando o método de estudo proposto e os objetivos a que o livro se propõe, mas minha intenção não é escrever aqui sobre isso. O que posso dizer é que o livro é muito bom, recomendo à todos que têm a intenção de fazer suas empresas começarem a trabalhar orientados para qualidade.

“Sua meta é ser o melhor no mundo naquilo que você faz. Não existem Alternativas.” Falconi.

A propósito, a imagem acima é o troféu do PNQ, ou seja, Prêmio Nacional de Qualidade, que é promovido pela FNQ, Fundação Nacional da Qualidade. Penso que alguns leitores não conhecerão estas siglas, assim como eu não conhecia até a metade do ano passado.

Bom, também não é sobre isso que quero falar hoje. Vim aqui para abrir este tema do livro e dizer que os próximos posts estarão relacionados ao seu conteúdo. Minha intenção é unir o útil ao agradável, pois já que terei que estudar o tema para os encontros do nosso grupo de estudos da empresa, porque não escrever minhas conclusões aqui?

Eu espero sinceramente que este assunto agrade a todos como me agradou.

Capítulos já analisados:

Capítulo I - Entenda seu Trabalho (Parte I)
Capítulo I - Entenda seu Trabalho (Parte II)
Capítulo I - Entenda seu Trabalho (Parte III)

Capítulo II - Arrumando a Casa (Parte I)

Abraços.

 

Regra de Ouro para Negociação: identificar o perfil do Cliente

Buenas!

Como havia comentado no post anterior, vou falar hoje um pouco sobre negociação, usando como base de argumentação uma ferramenta desenvolvida pelo Diretor Presidente da HSM do Brasil, Sr. Carlos Alberto Júlio. Esta ferramenta está muito melhor detalhada em um de seus livros que leva o título “A Magia dos Grandes Negociadores”.

Existe uma justificativa para eu ter escolhido este assunto neste momento, sucedendo o tema anterior. A ferramenta está embasada no que o Sr. Carlos A. Júlio chama em seu livro de “A Sexta Regra de Ouro”: identifique o perfil e o comportamento de seu cliente. Com isso já dá para estabelecermos uma conexão com o assunto do outro post, não? Bom, a ferramenta trata apenas uma das “regras de ouro” que são mencionadas no livro, portanto, sugiro e recomendo que compre o livro para se aprofundar no assunto, ele é muito bom.

Quando o Júlio fala nesta regra de ouro é porque há um bom motivo e eu já falei sobre isso antes. Na negociação, conhecer a pessoa do outro lado é fator fundamental e determinante para o sucesso de qualquer tipo de negociação.

Ele criou quatro perfis distintos que usa para classificar os clientes de acordo com seu comportamento no ambiente do trabalho. A partir dos quatro perfis é possível identificar alguns padrões que nos permitem agir de forma positiva respeitando as diferenças de cada um destes perfis: Pragmático, Analítico, Expressivo e Afável.

Bom, vamos à prática, ou como diria o Sr. Júlio, vamos ao “Fazejamento”:

A primeira coisa a ser feita é coletar a maior quantidade de informações que puder sobre a pessoa com a qual vai negociar. Caso seja alguém com o qual já tenha contato, a tarefa ficará mais fácil, caso contrário, aqui vão algumas dicas que podem ajudar:

- Observe o comportamento dele com relação ao cumprimento, forma como fala, como conduz as conversas.
- Observe o ambiente onde trabalha, sua mesa, quantidade de relatórios e papéis, objetos pessoais como porta-retratos, quadros, decoração.
- Identifique se ele é do tipo que gosta de aproveitar os prazeres da vida, se pratica esportes individuais ou coletivos.
- Observe como a secretária trata com ele pelo telefone.
- Observe qualquer coisa que falem sobre ele quando seus colegas estiverem próximos a você.

Enfim, há muito que se observar antes de enquadrar seu cliente em um dos perfis. Mas não se preocupe, a prática o levará à perfeição.

Uma coisa que é muito importante frisar aqui é que o perfil não é imutável, ou seja, acontecimentos que afetam o emocional podem fazer com que esta pessoa mude de perfil a qualquer momento, por este motivo deve-se observar o comportamento a cada nova visita.

Depois de observar o comportamento e os fatos que rodeiam nosso cliente, teremos que analisá-los a fim de traçarmos o seu perfil:

- Primeiro vamos desenhar uma matriz com quatro quadrantes.
- No eixo vertical coloque acima “+Razão” e abaixo “+Emoção”.
- No eixo horizontal, coloque à direita “+Rápido” e à esquerda “+Lento”.

Bom, agora vamos trabalhar com dois questionamentos que serão a base para preenchermos a matriz:

1. No ambiente de trabalho, ele(a) age com mais razão ou com mais emoção?

2. No ambiente de trabalho, ele(a) é mais rápido ou mais lento para trabalhar e tomar decisões?

Com as respostas conseguimos criar quatro perfis possíveis:
- Pragmático: + razão e + rápido.
- Analítico: + razão e + lento.
- Expressivo: + emoção e + rápido.
- Afável: + emoção e + lento.

Agora veja nosso gráfico preenchido, você terá que memorizá-lo:

Pragmático: assertivo, objetivo, aperto de mão firme, gosta de formalidades, sua mesa tem poucos objetos e quase nenhum papel, o poder lhe agrada, pode ser insensível. Muito provavelmente é adepto a esportes individuais e gosta de apreciar os prazeres da vida. O seu oposto vertical lhe provoca admiração, em alguns momentos gostaria de ser como um expressivo. Em outros ambientes tende ao seu oposto na diagonal, o Afável.

Analítico: grande demandador de informações, gosta de avaliar todas as possibilidades, sua mesa sempre estará cheia de papéis (mas sempre organizado), suas feições mudam de acordo com as informações que lhe são passadas em uma conversa (está avaliando cada palavra), mas não são emoções, são apenas momentos de avaliação do que está sendo dito. Gosta de ter muitas informações à disposição e de pesquisar, é metódico e idealista. Tem uma certa admiração também pelo seu oposto na vertical, gostaria de ter capacidade de demonstrar sentimentos, assim como faz o Afável. Em outros ambientes migra para o quadrante oposto na diagonal, o Expressivo.

Expressivo: altamente comunicativo, gosta de conversar de diversos assuntos (objetividade não é seu forte), quer criar um envolvimento emocional que garanta durabilidade no relacionamento. Fala alto e gesticula muito. Tem interesses diversos além dos negócios e baseia-se muito na intuição para tomar decisões. Busca popularidade e tende a ser centrado em si mesmo. Admira seu quadrante oposto na vertical, desejaria ser mais objetivo e conciso. Em ambiente diferente tende ao seu oposto diagonal, o Analítico.

Afável: busca criar relacionamentos duradouros. É uma pessoa suave na forma como se comunica, dá muita importância à harmonia e valores sociais, suas avaliações são subjetivas, busca a paz e tem apego à tradição. Admira seu oposto na vertical, o Analítico, gostaria ter mais frieza em algumas situações. Em ambiente oposto costuma migrar para o seu oposto na diagonal, o Pragmático, buscando respostas rápidas e objetivas.

Estes perfis foram descritos de forma resumida, há muito mais no livro, por este motivo recomendo-o mais uma vez (não vou ganhar comissão do Sr. Júlio… hehe).

Quero lembrar também que negociações acontecem há todo momento e em todos os tipos de ambientes, não somente entre fornecedor e cliente. Esta técnica é aplicável em todas estas situações com garantia de sucesso, tenho comprovado isso no meu dia-a-dia.

Espero ter contribuído em algo com este post.
Até o futuro!

 

A Importância de Conhecer o Cliente

Olá!

É tão óbvio que parece até redundante falar isso aqui, mas ainda tem muita gente que se acha “o marketeiro” e não consegue ver à frente dos seus pés. O tempo em que vivemos é muito diferente do que muitos administradores viram há anos atrás.

O que foi que mudou? Tão simples quanto complexo, o foco está no indivíduo e não mais no produto ou serviço, as pessoas querem ser tratadas como… pessoas!! Como deveriam ser tratadas as pessoas? Respeito. Isso parece meio abrangente, não? Vamos sistematizar para compreender melhor (coisa de analista… hehe).

Então pensemos em um modelo básico, uma pirâmide com dois níveis, partida ao meio. Na parte inferior, a base, representa sentimentos fisiológicos: sede, fome, dor, frio, calor, sexo… Na parte superior temos sentimentos abstratos: alegria, tristeza, sucesso, segurança, felicidade, amor, ódio, paixão…

Bom, com isso agora podemos compreender que existe uma base e existe um topo, a base sustenta, o topo representa a conquista. Quer conquistar seu cliente? Já dá pra entender onde temos que focar nossas ações? No topo, lógico. É disso que estou falando, comer, todo mundo come, mas nem todos são felizes e buscam isso, a todo instante. Então o segredo é tocar o coração das pessoas, aquilo que as emociona, é isso que elas desejam. Isso fará até elas esquecerem que seu preço é o mais salgado do mercado, porque elas amam sua empresa, seus serviços e produtos.

Agora a parte difícil, como fazer isso? É, isso não é nada fácil… na verdade, o título deste post já sugere um pouco onde está o ponto, mas vamos esmiuçar a idéia.

Atingir a base é fácil, ou melhor, é mais fácil. Atingir o topo, os desejos, é bem mais complicado, exige sabermos algo que não está evidente nas pessoas. Quer ver a diferença entre os dois? Pense que você está com muuuuuita sede, então passa na rua e vê, na frente de uma lanchonete, uma enorme placa da Coca-Cola com um copo todo suadinho e gigantes cubos de gelo. É sucesso quase certo, só não vende se o cidadão estiver sem R$1,00 no bolso. A placa pode funcionar com “necessidades”, mas não consegue alcançar os “desejos”.

Vamos ilustrar como o comportamento das pessoas funciona: desenhe uma caixinha preta, uma setinha que entra, chamada “fato” e uma setinha que sai, chamada “ação”. Dá pra entender que o fato alimenta a caixinha, que gera uma ação. Então se quero que o Cliente faça algo, preciso alimentar a caixinha corretamente, caso contrário a resposta não será a que desejo.

Até aqui ok, agora… o que está dentro da caixinha?

Dentro da caixinha estão as crenças das pessoas, estas crenças são formadas durante toda nossa existência. Elas são formadas a partir da educação familiar e na escola, da religião, sexo, fatores geográficos, fatores culturais, bla bla bla. Isso torna nossa caixinha bem complexa. Por isso, teremos que observar todo o tipo de comportamento do nosso cliente, pois assim teremos condições de ver um pouco do que está lá dentro, para que possamos nos aproximar o máximo possível seus desejos. Tudo o que o Cliente fala ou faz é relevante, são sinais.

Agora a coisa mais fantástica disso tudo: o que eu falei servirá em todos os momentos da nossa vida em que tratarmos com pessoas!! Legal né?

Assim funciona com nossos colegas de trabalho e de faculdade, nossas esposas e esposos, namorados e namoradas, pais, mães, irmãos… qualquer tipo de relacionamento será diretamente influenciado por isso, pelas crenças.

Duvida? Tente ser mais sensível com aquilo que motiva as pessoas à sua volta, veja o que as toca e faça a experiência, o resultado é garantido.

Sei que ainda tem muita coisa pra se falar sobre esse assunto, mas espero que isso tenha ajudado de alguma forma.

Até o futuro!

 

Marketing Político x Marketing Eleitoral

Buenas!

Esta semana tivemos uma aula na faculdade que falava, entre outros assuntos, sobre o Marketing Político.

O professor iniciou falando sobre Marketing Político e Marketing Eleitoral. Nesse slide da aula mencionou que Marketing Político e Marketing Eleitoral são sinônimos, então pensei comigo, será mesmo? Após algumas horas de pesquisa cheguei à conclusão de que a diferença (por incrível que pareça) é que um tem conceitos bem definidos, o outro não.

Nem mesmo os especialistas na área conseguem ter uma definição clara para o Marketing Político, os conceitos são na maioria controversos. O mesmo não ocorre com o Marketing Eleitoral. Encontrei uma citação do Pacheco (Pacheco, 1994) que fala o seguinte: “Voto é marketing, o resto é política”.

O que dá pra entender disso é que o voto, ou melhor, o processo eleitoral, tem muitos pontos em comum com o mercado de bens de consumo e serviços. O que há de comum? A existência do mercado e do produto.

Logicamente são contextos distintos, mas a idéia é a mesma. No processo eleitoral nosso produto é o político com suas idéias e propostas, o mercado é o eleitor, simples assim. Poderíamos dizer então que praticamente todo o mix de Marketing seria aplicado também no campo eleitoral.

Os desafios obviamente são diferentes. O prazo da campanha é curto e a opinião das pessoas muda muito facilmente a cada novo evento, seja uma publicação de pesquisa de intenção de voto, seja algum fato negativo descoberto na carreira do candidato.

O Marketing Pessoal também é aplicado durante as campanhas, pois o candidato precisa ser uma representação visual das idéias que defende e da imagem que quer vender aos eleitores.

Antes de me aprofundar no assunto considerava que a origem do Marketing Eleitoral seria na política, hoje vejo que não passa de uma área de aplicação do Marketing contemporâneo. No “fritar” dos ovos, mais uma vez o profissional de Marketing trabalha as variáveis para se adequar ao que o mercado pede.

Analogia que representa muito bem essa idéia é aquela do surfista que parece dominar as ondas. Na verdade o que ocorre é sua adaptação às variações impostas pelas ondas do oceano, que não pode ser controlado.

Legal, gostei de falar desse assunto, pena que acaba ficando muito extenso para colocar no blog, mas acho que deu para esclarecer algumas dúvidas e talvez gerar outras… hehe.

No próximo post estou pensando em falar sobre comportamento do cliente. Como é um assunto que rende, vou ter que pesquisar com calma um tópico interessante para o blog.

Até o futuro!