Capítulo II – Arrumando a Casa (Parte III)

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Resumo: este post é mais um da série que pretende analisar o livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia“ do Falconi.

Gerente como líder de mudanças

O principal objetivo desta parte do livro é destacar a importância que as mudanças têm para a sobrevivência da empresa dentro de um mercado global e competitivo, indicando qual o papel do líder neste processo.

Para que a empresa tenha condições de sobreviver e evoluir neste mercado, só há um caminho: trabalhar com metas tão agressivas quanto o próprio mercado. Se eu quero alcançar metas é preciso promover mudanças, esse é o processo gerencial. E se as metas são agressivas, as mudanças serão proporcionalmente drásticas.

Sabemos que é nato do homem resistir à mudança, independente de sua abrangência ou da parte da sua vida que é afetada por ela. O fato é que não gostamos de mudar, abandonar a zona de conforto, a segurança. “Em time que está ganhando não se mexe”, não é isso? Se mantiver os mesmos titulares com a mesma tática por muitos jogos seu time ficará previsível e em breve seus concorrentes te pegam na tabela, é assim que funciona, é assim que o mercado trabalha.

O líder terá que trabalhar a resistência às mudanças de forma inteligente e firme, pois o sucesso desta empreitada depende em 90% das pessoas e 10% dos métodos. O método pode ser fantástico, mas se as pessoas não estavam preparadas e comprometidas com a mudança, já era, nada feito, o fracasso é eminente.

O mais engraçado é que quando as pessoas começam a se defender, as mais variadas, curiosas e criativas desculpas são apresentadas. Vou roubar do livro alguns exemplos que o Falconi nos apresenta:

Gosto muito de aplicar este método! É sensacional! Mas acho que preciso de mais treinamento, pois sinto dificuldades…

Fui a uma conferência e descobri outros conhecimentos… Vamos discutir mais estas coisas. DEPOIS nós trabalharemos este método…

Puxa vida! NUNCA estive tão ocupado em minha vida! Não estou tendo tempo para aplicar o método…

acho que existem outros métodos mais apropriados ao caso de áreas administrativas e de serviço. O método proposto é muito bom para manufatura. O nosso caso é diferente…

São boas não é mesmo? Eu mesmo já ouvi algumas bem interessantes, não só de colaboradores, mas também de pessoas da gerência que também temiam a mudança.

O sucesso no processo de mudança está apoiado em dois fatores:

• Liderança
• Educação e treinamento

Chega a ser até redundante falar isso, mas o óbvio para alguns pode não ser para outros, então lá vai: a qualidade com que a liderança atua é fator decisivo para o sucesso do local onde ela está inserida.

Organizações onde seus diretores são excelentes líderes demonstram serem empresas de sucesso, competitivas, ousadas. O mesmo ocorre em departamentos que são coordenados por líderes excepcionais. Isso quer dizer que a qualidade dos resultados onde o líder atua está diretamente ligada à capacidade do líder em organizar pessoas em função de dos objetivos da empresa. Citando Falconi:

Boa liderança
é sinônimo de boas mudanças.

Vamos falar sobre educação e treinamento.

Pense nos livros que leu, nas aulas da faculdade que assistiu, nas palestras, workshops, etc. Este conteúdo que absorvemos é conhecimento mental, informações coletadas e armazenadas em nosso cérebro, com nenhuma, pouca ou muita relevância. A questão é que grande parte do que absorvemos não se transforma em conhecimento prático.

Mas pera lá, conhecimento mental não tem valor?

Tem, ele é a base para o conhecimento prático, mas o conhecimento que gera resultados é o que vem em função da prática. De nada adianta estudar se você não tem habilidade de aplicar o que aprende.

Tem mais, o que lemos e não praticamos esquecemos com facilidade. É como se você lesse sobre como andar de bicicleta, mas nunca botasse a bunda no assento de uma. O conhecimento que agrega valor para as empresas é aquele que é praticado, é ele que fará as coisas acontecerem.

E onde o conhecimento prático se enquadra dentro do que estamos falando? Simples, mudar exige a prática de novos conhecimentos.

Ao líder cabe a responsabilidade de ensinar e treinar pessoalmente para que o conhecimento possa ser aplicado no dia-a-dia. O líder deverá colocá-los para executar os novos conhecimentos adquiridos, acompanhando-os de perto, incentivando-os e orientando-os. Bons resultados devem sempre ser comemorados.

Falconi termina esta parte do livro com palavras que eu considero fortes, não é coisa pra analisar, é para ler e absorver e refletir:

O LÍDER sabe que as MUDANÇAS são o único caminho para a SOBREVIVÊNCIA de sua empresa.

Lidere estas mudanças! Lembre-se: nós seres humanos, detestamos mudanças. Não é fácil liderar mudanças.

Gerência é lugar para líderes:
nem todos nós somos líderes.

E você, está preparado para liderar mudanças?

 

Capítulo II – Arrumando a Casa (Parte II)

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Resumo: este post é mais um da série que pretende analisar o livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia“ do Falconi.

O que é “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia”

As funções operacionais são as onde gasta-se a maior quantidade de horas de trabalho em uma empresa. Isso quer dizer que funções gerenciais não conseguirão bons resultados se as funções operacionais não estiverem funcionando bem.

Falconi afirma que “arrumar a casa” equivale a melhorar o “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia”. Mas como fazer isso?

As pessoas que trabalham em funções operacionais precisam ser AS MELHORES NO MUNDO naquilo que fazem. Parece muito difícil? Não é, basta que não hajam anomalias, ou seja, que os padrões sejam seguidos à risca.

E se houverem anomalias? Elas precisam ser eliminadas!

Segundo Falconi, o “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia” é fundamentado:

1. Pela perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa;

2. Na padronização dos PROCESSOS e do TRABALHO;

3. Na monitoração dos RESULTADOS destes processos e sua comparação com as METAS;

4. Na AÇÃO CORRETIVA no PROCESSO, a partir dos DESVIOS encontrados nos RESULTADOS, quando comparados com as METAS;

5. Num bom ambiente de trabalho (5S) e na máxima utilização do potencial mental das pessoas (CCQ e SISTEMA DE SUGESTÕES);

6. Na busca contínua da PERFEIÇÃO.

 

Capítulo II – Arrumando a Casa (Parte I)

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Resumo: este post é mais um da série que pretende analisar o livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia” do Falconi.

Como arrumar a casa

O comentário que recebi da Roberta neste final de semana, somado à procura que as pessoas estão fazendo sobre o tema, me motivou a retomar o assunto da análise do livro. Prosseguiremos então iniciando pelo capítulo II, fazendo uma introdução sobre no que consiste começar a arrumar a casa.

Gerenciar é resolver problemas!

Na última parte do capítulo anterior analisamos o que são anomalias e como elas influenciam o trabalho em uma empresa. Agora começaremos a tratá-las no intuito de eliminarmos elas do processo de trabalho, ou pelo menos minimizar expressivamente seus impactos até anular sua existência.

E por onde começar? Eu recomendo você começar matando leões ao invés de baratas, o resultado é percebido mais facilmente e isso motivará todos. Sem contar que você acaba de ter um leão a menos para matar, ficam ainda as baratas, o que dará a sensação de que demos um grande passo.

O seu leão será o departamento que estiver com os maiores problemas, o patinho feio da empresa. O trabalho da equipe será fazer o patinho feio se transformar em cisne, e acredite, independente de quão feio seja o patinho, ele sempre pode vir a se tornar um cisne, depende da dedicação do líder e das pessoas envolvidas (as pessoas são o alicerce da mudança).

Escolhido o alvo, procure agora identificar o principal problema e foque as primeiras ações neste processo. Lembrando que problema é tudo aquilo que não agrega valor, vimos isso no capítulo anterior.

Uma vez selecionado o processo alvo do trabalho, é preciso identificar se ele é um problema localizado ou um problema interfuncional.

Problemas Localizados

São os problemas que possuem abrangência localizada, você poderá isolá-los facilmente em um processo. O Falconi cita alguns exemplos:

“alto índice de refugos, excesso de quebra de equipamento, elevado número de erros de faturamento, excesso de erros em compras.”

Podemos perceber que são problemas mais pontuais, conseguiremos observá-los facilmente na rotina do trabalho.

Problemas Interfuncionais

São problemas de maior abrangência e complexidade. Mais uma vez citando os exemplos do Falconi:

“reclamações de clientes, devolução de mercadorias, excesso de estoques, queda de vendas, etc.”

Os problemas interfuncionais deverão ser desdobrados para que você atue nas causas e não no efeito, que é o próprio problema interfuncional. Ou seja, quais são as origens do problema “reclamação de clientes”?

Aqui eu gostaria de adicionar algo importante, que não é citado no texto do capítulo (pelo menos não nesta parte): aplique o diagrama Causa x Efeito para identificar os problemas que de fato receberão sua atenção. Os problemas efeito acabarão se resolvendo de forma natural, como conseqüência do seu trabalho nas causas. Não é minha intenção abordar hoje como aplicar a análise Causa x Efeito, mas se houver procura eu posso postar sobre o assunto em um futuro breve.

Metas

Como falamos no capítulo anterior, as metas serão nosso meio de obter os resultados de melhoria. E como isso será feito? Precisamos criar indicadores que nos permitirão medir através das metas a evolução do trabalho realizado em função das melhorias.

Defina a periodicidade da meta e, se possível, algum tipo de comemoração para quando ela for atingida, comemore sempre! Prêmios também são muito bem vindos, eu particularmente gosto da teoria de motivar pela cenoura ao invés de pelo chicote. Mas se for premiar, busque prêmios que representem valor para os premiados, caso contrário pode não alcançar o efeito esperado.

Como vimos no capítulo I, parte III, juntamente com as metas teremos que criar os padrões que nos ajudarão a eliminar a anomalia. O padrão é criado de forma que o processo seja executado garantindo que o problema seja eliminado e qualquer desvio deverá ser relatado ao supervisor ou coordenador para que seja tratado.

O padrão deve ser construído juntamente com os responsáveis pela execução do trabalho, isso os inclui no processo de mudança e as chances de alcançar o sucesso são muito maiores, pois o comprometimento é maior. Depois é só treinar as pessoas envolvidas com o processo para dominarem o padrão, que deverá ser documentado e publicado. O livro nos mostrará mais sobre como fazer isso mais adiante.

Foco

Você e sua equipe precisam agora direcionar os esforços para a eliminação da anomalia, desvios são indesejáveis nesse momento e representarão desperdício. Eu sou testemunha disso, vi que tentar matar mais leões do que podemos fazer naquele momento fará com que o resultado e o prazo sejam comprometidos.

Além disso, as pessoas que estão no operacional começarão a desacreditar o trabalho, pois estará lhes dando objetivos diferentes com o mesmo peso de prioridade, isso os deixará confusos. Afinal, qual é a maior prioridade agora? Eliminar o leão que você escolheu lá atrás. Então não gaste cartuchos em outros bichos agora, por mais que possa estar tentado a fazer.

Será um passo por vez, mas um passo firme.

Mais uma vez espero que o post tenha sido útil.

Até o futuro!

 

Capítulo I – Entenda seu Trabalho (Parte III)

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Resumo: este post é mais um da série que pretende analisar o livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia“ do Falconi.

Esta parte do capítulo permitirá que compreendamos como o trabalho em uma empresa deve estar organizado dentro dos tipos de funções, conforme vimos no post anterior. Além disso, veremos os efeitos causados pelas anomalias dentro do processo de trabalho e qual a importância de eliminá-las para que a empresa possa crescer e evoluir.

Qual o tipo de trabalho em cada função?

Vamos começar falando das anomalias, o que são e como influenciam o fluxo normal das funções.

Quem está acostumado a conceitos de processos de qualidade poderá conhecer anomalia como “não-conformidade”, são sinônimos. Particularmente, gosto de usar o termo anomalia que sugere algo indesejável.

Para contextualizar, resolvi procurar a definição de anomalia no dicionário, então acabei compreendendo porque o autor designa este termo, ao invés de “não-conformidade”.

anomalia: desvio acentuado de um padrão normal; anormalidade, desigualdade, irregularidade, monstruosidade.

Monstruosidade ficou meio forte, mas eu destacaria dentre as definições o desvio de padrão normal, anormalidade e irregularidade.

Certo, mas o que poderíamos chamar de anomalia dentro de uma empresa? Eu diria que são todos os tipos de desperdícios que podem ocorrer em uma empresa, qualquer esforço ou recurso gasto que não gere valor agregado para o cliente, ou ainda, tudo o que foge do padrão. Conforme definição do Falconi, anomalia:

São quebras de equipamento, qualquer tipo de manutenção corretiva, defeitos em produto, refugos, retrabalhos, insumos fora de especificação, reclamação de clientes, vazamentos de qualquer natureza, paradas de produção por qualquer motivo, atrasos nas compras, erros em faturas, erros de previsão de vendas, etc. Em outras palavras: são todos os eventos que fogem do normal.

Na tabela abaixo podemos compreender como funciona o tipo de trabalho, com e sem anomalias:

Na coluna mais à direita da tabela visualizamos o fluxo de trabalho com anomalias. Todo o trabalho realizado neste lado da tabela não agrega valor, é simples desperdício de recursos, portanto, eliminar as anomalias deve ser prioridade em qualquer organização.

No parágrafo acima, que define anomalia, uma das descrições cita que uma anomalia seria “tudo o que foge do padrão”. Nesta definição identificamos uma palavra que podemos considerar como chave no trabalho de gerenciamento do trabalho, o “padrão”.

As funções operacionais deveriam ser são baseadas em padrões. Além disso, a grande maioria do trabalho realizado nas organizações refere-se às funções operacionais. Isso quer dizer que os resultados obtidos pelas empresas dependem muito dos padrões definidos para as funções operacionais. O gerenciamento do trabalho deve atuar sobre os padrões se desejarmos obter resultados diferentes a partir das funções operacionais.

Mas como isso é feito? Tudo começa a partir da definição de metas, pois gerenciar é atingir metas.

A mudança dos padrões ocorre em função da necessidade de alcançar metas, que podem ser metas de melhoria ou metas padrão. Na prática funciona assim, se quisermos atingir metas de melhoria, precisaremos criar novos padrões ou melhorar os existentes, mas se quisermos atingir metas padrão, temos apenas que cumprir os padrões existentes.

A partir disso podemos dizer sem medo que a padronização é o eixo principal dentro do gerenciamento das empresas, tudo gira em torno dos padrões.

Olhando a tabela acima percebemos que o fluxo do trabalho, quando as anomalias existem em quantidades muito reduzidas, será focado em atingir as metas que foram criadas a partir do plano estratégico. Esse trabalho estará gerando valor agregado, diferente de quanto houver a ocorrência contínua e crônica de anomalias no processo de trabalho, pois ao invés de buscarmos atingir objetivos estratégicos, estaremos tratando e corrigindo anomalias.

Já foi dito anteriormente, mas penso que não custa repetir: eliminar as anomalias é a prioridade total dentro de uma organização, pois só assim haverá sobrevivência em um mercado competitivo.

Na busca da excelência o conhecimento é um fator decisivo. Vamos então falar um pouco sobre conhecimento.

A PRODUTIVIDADE e a COMPETITIVIDADE são alcançadas por meio do CONHECIMENTO. Nada substitui o conhecimento.

O conhecimento faz com que as pessoas cresçam como seres humanos e aumentem o seu valor agregado.

Se quisermos que um supervisor gaste o menor tempo possível tratando de anomalias, temos que treinar e capacitar as pessoas nas funções operacionais. Desta forma o supervisor trabalhará menos com o acompanhamento dos padrões para se dedicar em assessorar os operadores de suas equipes.

As funções gerenciais são embasadas no conhecimento. O conhecimento é que propicia que as pessoas nestas funções consigam atingir metas ousadas que farão a empresa alcançar resultados excepcionais.

A cada dia a tecnologia trará mais e mais soluções orientadas para a automação de funções operacionais. Qual será então o destino das pessoas que executam essas funções? Elas terão que adaptar-se para trabalhar nas funções gerenciais, pois é aí que está o futuro das empresas.

Como então poderemos preparar as pessoas para as funções gerenciais? Através do conhecimento, pois como foi dito anteriormente, as funções gerenciais estão embasadas nele.

Com isso, finalizamos esta parte e o Capítulo I. O livro sugere que a equipe envolvida no estudo faça uma reflexão sobre os conceitos apresentados para que eles sejam mais bem compreendidos e assimilados. Esta reflexão pode ser feita avaliando como está hoje a empresa onde trabalham no que se refere a cada um dos pontos apresentados.

Finalizando este capítulo, resolvi mudar a forma como vou conduzir a análise do livro. Observei que o conteúdo precisa ser bem estudado e que isso demandará certo tempo, o que pode acarretar em demora para novas postagens no blog. Apesar de o livro ser um tema excepcional, o blog ficará um pouco engessado se não houver diversidade de assuntos.

Por isso vou intercalar os posts de análise do livro com outros posts que achar interessante. Pode ser que no futuro, caso venha a estabelecer uma meta para concluir a análise do livro, eu acabe dedicando um blog somente com essa finalidade.

Até o futuro!