17 Indicadores de uma Empresa de Qualidade

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Há alguns meses atrás eu havia iniciado a leitura do livro “O Lado Humano da Qualidade” do Claus Moller e hoje, por acaso, resolvi dar uma folhada antes voltar a ler. Foi quando me deparei com uma lista que o autor chama de “17 indicadores de uma empresa de qualidade”.

Nessa lista podemos ver 17 fatores que determinam se uma empresa está ou não embasada nos mandamentos mundiais da qualidade, então pensei, seria conveniente citá-la aqui, pois está alinhada com a análise que estou fazendo do livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia“.

Assim sendo, espero que ela também lhe seja útil:

1. Foco no desenvolvimento da qualidade
A qualidade é levada a sério. O desenvolvimento da qualidade faz parte da vida da empresa tanto quanto orçamentos e contas.

2. Participação da gerência no processo de qualidade
A gerência participa de forma visível do processo de desenvolvimento da qualidade. Ela se esforça para cumprir o programa de altos padrões para eficiência e relações humanas.

3. Clientes/usuários satisfeitos
Os clientes, usuários e recebedores de serviços estão satisfeitos com os produtos e serviços da empresa. Eles permanecem leais a ela.

4. Funcionários comprometidos
Os funcionários prosperam e são comprometidos. O giro de pessoal e o absenteísmo estão muito abaixo da média para a indústria.

5. Desenvolvimento da qualidade a longo prazo
A empresa investe mais no desenvolvimento da qualidade a longo prazo do que em reduções de custos e lucros a curto prazo.

6. Metas de qualidade claramente definidas
As metas de qualidade estão claramente definidas para todas as áreas. Os padrões são elevados. Os resultados são constantemente monitorados e divulgados.

7. O desempenho de qualidade é premiado
O desempenho de qualidade é premiado de forma visível e é um pré-requisito para promoções.

8. O controle de qualidade é percebido de forma positiva
O controle de qualidade não é percebido como sinal de desconfiança, mas sim como um meio para desenvolver e manter a qualidade. Os desvios em relação às metas de qualidade combinadas não são aceitáveis. Eles exigem explicações e conduzem a ações corretivas, tais como mudanças no desempenho ou nas metas.

9. A pessoa seguinte no processo produtivo é um cliente valioso
Dentro da empresa, a pessoa seguinte no processo produtivo é vista como um cliente valioso. Nenhum membro da cadeia deve sofrer devido a erros cometidos por outros. Todos se comprometem a agir como fornecedores de produtos de qualidade aos seus clientes.

10. Investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal
Os funcionários são o recurso mais importante da empresa. Ela investe no treinamento e desenvolvimento de todo o pessoal.

11. Prevenção/redução de erros
Investimentos consideráveis são feitos para evitar e limitar os erros.
A empresa faz distinção entre os erros aceitáveis e inaceitáveis. Erros aceitáveis são erros criativos. Eles estimulam o desenvolvimento, testam novos conhecimentos e são um sinal de experimentação. Erros inaceitáveis são erros “por descuido”. Eles são desnecessários, dispendiosos e prejudiciais.

12. Nível de decisão adequado
O nível de tomada de decisões não está localizado mais alto que o necessário na organização. Decisões informadas são tomadas no nível em que as exigências de qualidade possam ser satisfeitas.

13. Caminho direto até os usuários finais
Os produtos e serviços são produzidos e passados aos usuários finais pelo método mais direto e eficaz à disposição.

14. Ênfase tanto na qualidade técnica como na humana
A empresa enfatiza tanto a qualidade técnica como a humana.

15. Ações da empresa dirigidas às necessidades dos clientes
A satisfação das necessidades dos clientes ou usuários finais se reflete em todas as ações da empresa. As medições da qualidade têm lugar não só dentro da empresa, mas também junto aos clientes.

16. Análise de valor permanente
Análises de valor permanentes são conduzidas, para verificar se as coisas certas estão sendo feitas, e ver se os resultados valem o esforço despendido. Os trabalhos que não criem “valor” são abandonados.

17. Reconhecimento, pela empresa, do seu papel na sociedade
A empresa reconhece sua responsabilidade global e assume seu papel ao contribuir para a sociedade.

Se em sua empresa já há um processo de qualidade em andamento, procure colocar esses pontos em análise. Se não está, agora você já sabe quais os parâmetros nos quais estarão apoiados os métodos de gerenciamento para a busca da qualidade.

Espero que o post seja útil.

Até o futuro!

 

Capítulo I – Entenda seu Trabalho (Parte III)

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Resumo: este post é mais um da série que pretende analisar o livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia“ do Falconi.

Esta parte do capítulo permitirá que compreendamos como o trabalho em uma empresa deve estar organizado dentro dos tipos de funções, conforme vimos no post anterior. Além disso, veremos os efeitos causados pelas anomalias dentro do processo de trabalho e qual a importância de eliminá-las para que a empresa possa crescer e evoluir.

Qual o tipo de trabalho em cada função?

Vamos começar falando das anomalias, o que são e como influenciam o fluxo normal das funções.

Quem está acostumado a conceitos de processos de qualidade poderá conhecer anomalia como “não-conformidade”, são sinônimos. Particularmente, gosto de usar o termo anomalia que sugere algo indesejável.

Para contextualizar, resolvi procurar a definição de anomalia no dicionário, então acabei compreendendo porque o autor designa este termo, ao invés de “não-conformidade”.

anomalia: desvio acentuado de um padrão normal; anormalidade, desigualdade, irregularidade, monstruosidade.

Monstruosidade ficou meio forte, mas eu destacaria dentre as definições o desvio de padrão normal, anormalidade e irregularidade.

Certo, mas o que poderíamos chamar de anomalia dentro de uma empresa? Eu diria que são todos os tipos de desperdícios que podem ocorrer em uma empresa, qualquer esforço ou recurso gasto que não gere valor agregado para o cliente, ou ainda, tudo o que foge do padrão. Conforme definição do Falconi, anomalia:

São quebras de equipamento, qualquer tipo de manutenção corretiva, defeitos em produto, refugos, retrabalhos, insumos fora de especificação, reclamação de clientes, vazamentos de qualquer natureza, paradas de produção por qualquer motivo, atrasos nas compras, erros em faturas, erros de previsão de vendas, etc. Em outras palavras: são todos os eventos que fogem do normal.

Na tabela abaixo podemos compreender como funciona o tipo de trabalho, com e sem anomalias:

Na coluna mais à direita da tabela visualizamos o fluxo de trabalho com anomalias. Todo o trabalho realizado neste lado da tabela não agrega valor, é simples desperdício de recursos, portanto, eliminar as anomalias deve ser prioridade em qualquer organização.

No parágrafo acima, que define anomalia, uma das descrições cita que uma anomalia seria “tudo o que foge do padrão”. Nesta definição identificamos uma palavra que podemos considerar como chave no trabalho de gerenciamento do trabalho, o “padrão”.

As funções operacionais deveriam ser são baseadas em padrões. Além disso, a grande maioria do trabalho realizado nas organizações refere-se às funções operacionais. Isso quer dizer que os resultados obtidos pelas empresas dependem muito dos padrões definidos para as funções operacionais. O gerenciamento do trabalho deve atuar sobre os padrões se desejarmos obter resultados diferentes a partir das funções operacionais.

Mas como isso é feito? Tudo começa a partir da definição de metas, pois gerenciar é atingir metas.

A mudança dos padrões ocorre em função da necessidade de alcançar metas, que podem ser metas de melhoria ou metas padrão. Na prática funciona assim, se quisermos atingir metas de melhoria, precisaremos criar novos padrões ou melhorar os existentes, mas se quisermos atingir metas padrão, temos apenas que cumprir os padrões existentes.

A partir disso podemos dizer sem medo que a padronização é o eixo principal dentro do gerenciamento das empresas, tudo gira em torno dos padrões.

Olhando a tabela acima percebemos que o fluxo do trabalho, quando as anomalias existem em quantidades muito reduzidas, será focado em atingir as metas que foram criadas a partir do plano estratégico. Esse trabalho estará gerando valor agregado, diferente de quanto houver a ocorrência contínua e crônica de anomalias no processo de trabalho, pois ao invés de buscarmos atingir objetivos estratégicos, estaremos tratando e corrigindo anomalias.

Já foi dito anteriormente, mas penso que não custa repetir: eliminar as anomalias é a prioridade total dentro de uma organização, pois só assim haverá sobrevivência em um mercado competitivo.

Na busca da excelência o conhecimento é um fator decisivo. Vamos então falar um pouco sobre conhecimento.

A PRODUTIVIDADE e a COMPETITIVIDADE são alcançadas por meio do CONHECIMENTO. Nada substitui o conhecimento.

O conhecimento faz com que as pessoas cresçam como seres humanos e aumentem o seu valor agregado.

Se quisermos que um supervisor gaste o menor tempo possível tratando de anomalias, temos que treinar e capacitar as pessoas nas funções operacionais. Desta forma o supervisor trabalhará menos com o acompanhamento dos padrões para se dedicar em assessorar os operadores de suas equipes.

As funções gerenciais são embasadas no conhecimento. O conhecimento é que propicia que as pessoas nestas funções consigam atingir metas ousadas que farão a empresa alcançar resultados excepcionais.

A cada dia a tecnologia trará mais e mais soluções orientadas para a automação de funções operacionais. Qual será então o destino das pessoas que executam essas funções? Elas terão que adaptar-se para trabalhar nas funções gerenciais, pois é aí que está o futuro das empresas.

Como então poderemos preparar as pessoas para as funções gerenciais? Através do conhecimento, pois como foi dito anteriormente, as funções gerenciais estão embasadas nele.

Com isso, finalizamos esta parte e o Capítulo I. O livro sugere que a equipe envolvida no estudo faça uma reflexão sobre os conceitos apresentados para que eles sejam mais bem compreendidos e assimilados. Esta reflexão pode ser feita avaliando como está hoje a empresa onde trabalham no que se refere a cada um dos pontos apresentados.

Finalizando este capítulo, resolvi mudar a forma como vou conduzir a análise do livro. Observei que o conteúdo precisa ser bem estudado e que isso demandará certo tempo, o que pode acarretar em demora para novas postagens no blog. Apesar de o livro ser um tema excepcional, o blog ficará um pouco engessado se não houver diversidade de assuntos.

Por isso vou intercalar os posts de análise do livro com outros posts que achar interessante. Pode ser que no futuro, caso venha a estabelecer uma meta para concluir a análise do livro, eu acabe dedicando um blog somente com essa finalidade.

Até o futuro!

 

Capítulo I – Entenda seu Trabalho (Parte I)

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Resumo: este post é mais um da série que pretende analisar o livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia“ do Falconi.

Para quem você trabalha? Porque você trabalha?

Confesso que há menos de um ano atrás minha percepção era bem diferente da que tenho hoje. Digamos que era bem “autocentroumbiguista”, ou seja, tudo está girando em torno do meu umbigo. Tenho pra mim que a grande maioria das pessoas ainda pensa assim, que a essência trabalho está centrada em si mesmo, que não há influência de terceiros e que não há efeito sobre terceiros. Somos senhores do nosso ofício, afinal, somos nós que sabemos como nosso trabalho deve ser realizado para que seja de qualidade e para que gere resultados.

“A única razão pelo qual você trabalha é porque alguém precisa do resultado do seu trabalho.”

Mas para quem de fato eu trabalho? Para mim mesmo? Sou eu que usufruo dos resultados diretos do meu trabalho? A primeira citação que faço do Falconi nos dá uma visão um pouco diferente da que estamos acostumados. O que ele quer dizer com essa frase é que se temos trabalho hoje, é porque há alguém que precisa do resultado do nosso esforço, ou seja, estamos trabalhando para atender as necessidades de alguém, esta necessidade é que nos emprega.

“No final das contas, nós todos trabalhamos para ajudar-nos mutuamente a SOBREVIVER.”

Mas eu não trabalho somente para atender as necessidades das pessoas, afinal, eu preciso sobreviver também! Este é o ponto tocado pela segunda citação do Falconi, é tudo uma questão de troca. O cliente necessita do resultado do meu trabalho para sobreviver, e eu, atendendo sua necessidade, recebo uma gratificação que também me permite sobreviver.

Então, o que é o trabalho? É uma questão de SOBREVIVÊNCIA, sua e do seu cliente.

Assim, poderíamos definir que uma empresa é uma organização de seres humanos trabalhando para atender as necessidades de outros seres humanos.

Você já havia feito essa análise antes? Então aproveite a oportunidade e tente entender porque você ou seu negócio podem estar tendo dificuldades. Você está oferecendo SOBREVIVÊNCIA para os seus clientes, internos e externos (internos sim, você e seu colega têm o mesmo relacionamento cliente x fornecedor)? Ou você está criando fatores que DIFICULTAM a sobrevivência dos seus clientes? Esta pode ser a resposta que você estava procurando.

Absorvida essa nova perspectiva do que é trabalho, vamos começar a entrar em uma nova dimensão, a da satisfação das expectativas e do valor agregado.

Considerando tudo o que foi dito acima, o que eu preciso fazer para SOBREVIVER? Atender as necessidades de SOBREVIVÊNCIA dos meus clientes, certo? Certo! Mas e se eu quiser mais do que sobreviver? Isso me lembra a citação que fiz do Falconi no post anterior, acho que vale a pena repetir:

“Sua meta é ser o melhor do mundo naquilo que você faz. Não existem alternativas!”

Acredito que se estás aqui lendo este texto é porque não pensas apenas em sobreviver, assim como eu. Então o que precisamos fazer para estar à frente, para sermos os melhores no que fazemos? Vamos falar sobre valor agregado.

Você saberia dizer quando o resultado do seu trabalho agrega valor para o seu cliente? Ou melhor, o que é valor agregado?

Satisfazer a necessidade do seu cliente é gerar valor. Mas, o valor deve ser percebido pelo cliente, caso contrário, não conta como valor agregado, é valor DESPERDIÇADO.

Se agregar valor é satisfazer, o que eu tenho que fazer para aumentar o valor agregado? Aumentar a satisfação! Isso quer dizer que para aumentar o valor agregado, eu preciso aumentar ou adicionar mais características ao meu produto ou serviço que satisfazem o meu cliente. Esclarecedor, não?

Então quando você diz que sabe como as coisas devem ser feitas para que seu trabalho gere resultados, procure pensar na necessidade que é atendida com esse trabalho. A pessoa dona desta necessidade é quem vai dizer se o que você faz está gerando valor (necessidade), agregando valor (superando a necessidade) ou dificultando sua sobrevivência (necessidade não atendida). Como saber o que gera valor para o cliente? E eu vou saber? Pergunte a ele, é ele quem sabe!

E quando você quiser mudar as coisas, tome cuidado para não começar errado, lembre-se do “autocentroumbiguismo”. Se vamos mudar, temos que mudar para agregar mais valor para nosso CLIENTE, caso contrário, e como já falei antes, será desperdício de esforço, tempo e dinheiro.

Bom, vou finalizando por aqui. Espero que este texto lhe seja útil, pelo menos para fazê-lo refletir um pouco sobre o seu trabalho.

Abraços e até a próxima.

Obs.: Este conteúdo é uma análise do livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia”, conforme já apontado no post inaugural da série.